2021年11月15日，北京证券交易所正式开市，标志着我国创新型中小企业与资本市场对接体系基本完善。与此同期，“专精特新”上升为国家战略。

从源头上来看，“专精特新”是由工信部于2011年7月提出，其对象主要是制造业的中小企业，这一点从A股上市的小巨人企业的行业分布都可以得到验证，在A股上市的311家小巨人企业，主要集中于高端装备制造、新材料、信息技术、新能源等中高端制造领域，前五个行业共计222家，占比71.4%，分别是机械设备82家、化工48家、医药生物37家、电子32家、电气设备23家，而建筑装饰只有1家，与钢铁、建材、农林牧渔一样。

图1 A股上市 “专精特新”小巨人企业分布

那么，是不是建筑业的企业不适合“专精特新”？显然不是。

一、建筑业更需要“专精特新”

，建筑业的江湖地位决定了我们必须走“专精特新”发展之路。2021年建筑业总产值为29.3万亿，增加值为80138亿元，而同期我国的GDP为114.4万亿，建筑业对GDP的贡献为7%，所以在2017年国务院办公厅发布的《关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）正文开篇第一句就明确了建筑业的江湖地位——建筑业是国民经济的支柱产业。既然是“支柱产业”，显而易见的是建筑业一方面必须要践行并支撑“专精特新”的国家战略，一方面建筑业的“专精特新”转型是否成功也代表着国家的“专精特新”转型是否成功。

，建筑业的行业特点倒逼我们必须走“专精特新”发展之路。建筑业虽然大，但大而不强、大而不优，这点19号文也有明确的评价——“建筑业仍然大而不强，监管体制机制不健全、工程建设组织方式落后、建筑设计水平有待提高、质量安全事故时有发生、市场违法违规行为较多、企业核心竞争力不强、工人技能素质偏低等问题较为突出”，建筑业存在的七大问题中，“企业核心竞争力不强”是关键，如何增强核心竞争力？“专精特新”是唯一出路。

，建筑业的构成要求我们必须走“专精特新”发展之路。建筑业的企业构成是什么情况呢？从住建部的“四库一平台”数据查询可以看到，建筑业的底层是占97%的50人以下（按缴纳社保人数）的企业，500人以下的企业占了99.5%，这些企业绝大部分符合工信部中小企业的认定标准，这些企业的核心竞争力提升上来，建筑业的整体水平提升才有基础。

图2 建筑业企业分布

二、建筑企业的“专精特新”要“专”

从人类历史发展来看，一部人类发展史，其实就是一部不断专业化分工与标准化建设的过程。远地来说，三次社会化大分工（畜牧业从农业分离、农业和手工业的分离以及商业的分离）筑就了当代社会的发展基础；近的来说，自科学管理之父泰勒在其专著《科学管理原理》提出了“科学管理”之后，以福特的T型车为代表的流水线作业奠定了现代工业基础；无论是社会化大分工或者是科学管理，分工背后的逻辑就是专业化，通过专业化达到四个目的。

目的一提升效率。分工和专业化使得生产者越来越将其生产活动集中于较少的操作上，可以较快提高生产熟练程度进而提高生产效率。

目的二降低损耗。分工和专业化可以提高生产过程中所使用的物资效率，降低物资损耗。

目的三强化创新。分工和专业化会使得企业活动集中于某一产品领域，有利于技术创新和核心能力的形成，提升产品与服务质量。

目的四简化管理。专业化的企业组织和管理相对集中，管理的复杂程度相对低，管理的可复制性强，可以提升管理效率。

从发达国家的发展经验来看，无论是美国、日本或者是韩国，他们基本经历了三个阶段专业化——多元化——归核化。

专业化时期（20世纪初 — 20世纪50年代），这一时期由于横跨一战、二战，大量的企业是专业化的企业，造飞机的就造飞机、造轮船的就造轮船，专业化造就了一大批伟大的企业，比如GE。

多元化时期（20世纪60年代 — 2000年），这一时期由于二战结束，以美国的“马歇尔计划”为起点，带来了从欧洲开始及至日本、韩国的经济大发展。在此过程中，由于机会多、需求大，导致大量的企业开始多元化的布局。以韩国的三星、日本的松下等为代表的企业迅速崛起。

归核化时期（2000至今），经历过多元化扩张后，很多企业虽然规模做大了，但盈利能力反而下降了，企业的核心竞争力不强，企业的特点不明显，企业的管理难度也急剧加大，企业进而重新思考战略布局，进行了归核化的调整，逐步回归专业化。典型如GE的“数一数二”战略，即业务要在行业里第一或第二，否则不予考虑。

从当前国内产业发展来看，制造业转型早，已经进入到第三时期，即归核化时期，专业化分工最典型的就是汽车行业，一部轿车一万多个零件，一般整车厂需要一千多家供应商作为配套，有些企业的供应链是全球化的供应链，分工协作非常细。

对于建筑业来说，我们相对制造业来说发展慢一点，正处于第二时期——多元化时期，其原因主要有三个方面

1、高速发展的经济。过去的十五年是建筑业大发展的十五年，经济高速发展带来大量的房建与基础设施需求，需求多导致很多企业一方面能够做大，另一方面是做什么都能赚钱，这就导致了很多企业盲目地进行多元化。与此，由于拉动经济的三驾马车投资、消费、出口中，投资相对来说更容易刺激经济增长，而投资很大一部分会反映到建筑业来。所以，很多人错把机会当成了能力。

2、或明或暗的保护。一方面我国建筑业相对其他行业来说有一个显著的特点是建筑业是普遍采取准入制的，最直观的体现就是资质，要在建筑业干就必须先具备资质，要干多大的项目，就必须具备与之匹配的资质等级，资质其实就是一个护身符；一方面，在建筑业由于历史的原因、税收的原因，或多或少、或明或暗地存在着地方保护，而地方保护导致了很多自身能力不够、核心竞争力不强的企业越做越大。所以，很多人错把保护当成了能力。

3、兼并重组的加持。近几年各省市都在加快省内建设资源的整合力度，有的省市已经、正在或者筹备成立建工集团或者设计集团，包括八大建筑央企也是各方资源重组整合的产物，但这种重组整合往往是物理上的，就是简单的几家企业进行了合并，集团的规模是大了，但下属企业的资源优化配置工作一直是举步维艰、收效甚微，原来搞设计的还是搞设计、搞施工的还是搞施工，融合力度不够、协调效应不显，但确实规模是大了，影响力也提升了。所以，很多人错把重组当成了能力。

，行业内也不乏专业化整合的案例，最典型的就是中国建筑，中建早在“十二五”就提出了五化战略——专业化、区域化、标准化、信息化、国际化，专业化排在首位，也采取了相应的举措，成立了中建钢构、中建装饰、中建安装等一批专业化企业，但在这十几年的实际运行中，由于业务承揽、业绩考核、人才发展等方方面面的原因，很多专业化的企业也有向多元化、综合化方向转型的原始冲动。

而所有这些现象的底层逻辑是我国的城镇化进程，城镇化导致了大量的房建与基础设施需求，从2020年开展的第七次全国人口普查结果来看，我国的城镇化率已经到了63.89%，按照发达国家75%-80%的城镇化率来看，我们还有10-15年左右的时间。也就是说，乐观来看，我们的盲目多元化、简单多元化、物理多元化阶段的时间最多持续15年，在此之后，行业进入存量时代、小项目时代，支撑不了这么多超大体量建筑企业的建设需求，而转型是需要时间的，不是今年提转型，明年就能立刻见效，所以，从这个层面来看，建筑业海量企业的专业化转型迫在眉睫。

三、建筑企业专业化，“专”从何来？

从发达国家建筑业的现状来看，我国建筑业未来应该有三类企业专业公司、工程公司、综合性产业集团，处于行业底层的是大量的专业公司；中间层是少量的工程公司，“少量”有多少？可能是1%。这些工程公司是专注于行业、区域的；最顶层是由多个工程公司组成的综合型产业集团，这类产业集团不应该多，按照发达国家的经验来看，可能是100家以内，他们就是行业的灯塔。

图3 建筑业企业构成

而当前我国建筑业的特点是该“综”的综合性不够、该“专”的专业性不强、该“工”的工程公司短缺。

从政策导向来看，通过工程总承包业务的锻炼，未来五年左右时间应该会有一批“工程公司”出现。

而专业化公司如何产生？

我们认为建筑企业——无论是设计院还是施工企业的专业化应该从四个层面考虑

1、 业务层的专业化。大型、特大型企业需要考虑业务层的专业化，即大型、特大型企业做生态。从国际工程公司的业务对比来看，大量的国际型工程公司的业务范围也就3-4个，不会像我们的八大建筑央企那样涉足的业务领域这么广，中建要做铁路、中铁要做房建、大家一起搞市政，又比如某集团的“水、能、城”战略，业务领域太广了。所以，笔者认为“专业化”并不只是中小企业考虑的事情，大型、超大型企业同样要在业务层面考虑聚焦的问题，毕竟把一个行业做专、做精、做透、做全已经很不容易了。

2、 产品层的专业化。中型企业可以在产品层面实现专业化，即中型企业做产品。可以围绕主业比如房建，形成特色化的产品或者产品系列（比如医疗建筑、超高层建筑、场馆建筑等），围绕这些产品提供全生命周期综合解决方案。

3、 价值链层面的专业化。小型企业可以在价值链层面实现专业化，即小型企业做配套。小型企业可以专注于价值链环节打造自身的核心竞争力，比如做设计的就做设计，可以是专注于方案、可以专注于施工图，做施工的就做施工，比如钢结构施工等。

4、 作业链层面的专业化。微型企业应该在作业链层面实现专业化，即微型企业做支撑。这类企业处于专业化的末端，聚焦于当地市场、聚焦于作业层面进行精细化分工。

图4 建筑企业专业化的四个层面

这四个层面是一层为一层服务、一层给一层配套，形成一套完善的生态。

，提到企业类型的划分，笔者还有一点建议——按照工信部的中小微型企业的划分标准，建筑业“营业收入80000万元以下或资产总额80000万元以下的为中小微型企业”。这个标准相对来说有点尴尬，对设计院来说太大，对施工企业来说太小。为此，笔者建议建筑业的企业划分标准需要细化，比如按照人员规模以及营收来划分，这样在政策制定上应该会更明确、更具可操作性。

建筑企业向专业化转型是一个长期、艰辛且痛苦的过程，但唯其艰难，才更显勇毅，唯其笃行，才弥足珍贵。

文章仅代表作者观点，不代表科思顿立场。