年薪500万加100万奖金(超1万人年薪100万，超1000人

这段时间的互联网大厂风云动荡，“云”成为了新的互联网风口，各类云业务在互联网大厂的业务占比中分量越来越大。

相互“挖墙脚”、撬骨干人才这种事儿，也已经是彼此公开的秘密了。而在各种大客户和政府客户等合作中成长起来的华为系人才，别说高管级别，就算是中基层员工，也经常引来其他企业的觊觎。

比如最近被很多人关注的阿里云高管变动里，阿里云全球销售总裁蔡英华和阿里云中国区总裁任庚，均出自华为企业业务；

去年7月，字节跳动从百度手中截胡了3个芯片相关人才，其中就有原华为员工。

中国云市场的人才竞争，变得越来越激烈。华为的人才和资源为什么成为如此抢手的香饽饽了呢？

一方面是在这种大厂做到一定程度的核心员工，往往都是自带资源的，特别是销售、政企服务相关人员。有相关人员透露，“在招聘市场，华为云出来的销售往往都是抢手货。现在就是销售找华为的，研发找阿里的。因为华为有政府方面的资源。”

另一方面，华为对于人才梯队的培养，也确实不服不行。

在重仓人才方面，华为掌门人任正非的态度非常鲜明，曾经公开放话称，“欢迎科学家来华为，华为养得起天才！”

掌门人的态度往往就代表了整个企业的态度。

华为的第一招就是用高薪来吸纳，或者说“抢”人才。

华为CFO孟晚舟在一次演讲时曾表示“以前，我们是按学历定薪；现在，我们是按价值定薪，牛人年薪也不封顶。你有多大雄心、有多大能力，我们就给多大的薪酬。”

，在华为内部，年薪过100万的超过1万人，年薪过500万的超过1000人。这样的薪酬待遇，足以吸引很多人才加入华为。

华为的第二招是有效的人才管理体系。

1、良性循环的晋升机制。

华为人往往出偏才怪才，而华为的晋升通道也不像很多企业那样循规蹈矩。任正非经常说要对员工破格提拔，这种破格提拔每年还都有不少名额。

这样的破格晋升可以很大程度上打破员工的舒适圈，激发人才在最佳的时间，以最佳的角色，做出最佳的贡献。公司及时给予相应的肯定和回报，就形成了良性循环。

2、去金字塔尖的吐故纳新。

每个有能力的人都想要做金字塔尖上的那个人。金字塔尖上才能站几个人？难道没站上去的就一定是能力不够吗？

为了避免这样的情况，华为主动把“塔尖”削平成为一个更大的平台。地方大了，站上来的人就多了。

在“举贤不避亲”的情况下，公司内外部的专家人才、优秀管理者都能成为某个领域的领袖核心人物，不仅可以促进内部人员主动向上，还能打破企业边界，与外部能量的交换变得密集和顺畅。

3、明确的价值评价标准。

人的本身都是利己的，多劳多得、合理公平的价值分配才能去激发人原始的驱动力。某种意义上来说，分配行为也是一种奖惩行为，公司奖励了什么，就能相应的得到什么。

华为价值评价的标准是非常明确的。有人说这样的评价标准不够以人为本，但对于企业而言，企业运转更像一台精密的仪器，用明确的规章制度来对抗人性的安逸和惰怠，是必然的。

4、公开的个人职级。

华为的标准薪资结构是基本工资 年终奖 分红，若工作地点在海外不发达国家，会有额外补助。而工资和配股与职级直接挂钩。

华为员工级别分为13-22级，这些都是公开可见的；23级及以上为高级别boss，华为内网并不显示他们的级别。每一级分A/B/C三小级（技术岗不分小级）。

大部分华为员工在18级以内，通常华为工作十年的普通员工大概在16-17级左右，薪酬约为60万-70万。

18级是重要分水岭，越过去后就是领导/专家。正常来讲，华为员工每年可以升一小级，工资每年一涨，不过15级以上工资涨得较慢。，业绩特别突出的员工，也可以一年涨一大级甚至连跳二三级。

在华为的各种社区里，公开的个人职级关联了很多的热帖。职级公开，等于是每个人把责任扛到了肩膀上示众，对每个人来说这是压力，也是动力。

每个企业的人才管理都不是一成不变的，包括华为在内，都在不断摸索前进，不断更新完善人才梯队和储备培养体系。

不管是挖到大厂核心骨干，还是自己招揽顶尖人才，让人才心甘情愿为自家企业卖力，才是每位热衷学习华为人才培养体系的企业家最应该了解的内容。

行业的风口一直在变，对人才进行有效管理的能力，是企业的核心竞争力。怎么跟同行“抢人”，你有想法了吗？