我刚刚晋升成为部门经理的头三个月，整天过得很忐忑，很焦虑。我调过来后有3位直接下属，他们都是在本职岗位做了5年以上的老员工。由于我是跨部门晋升，年纪又比较轻，他们对我的能力充满了质疑，经常有意无意地不听指挥，跟我唱反调。晋升之后的工作，就像一场噩梦，搞得我焦头烂额，又不敢找任何人说。

当时我就一个想法“你们不服我，我就努力做出成绩，证明我的实力，树立我的威信，让你们这些老员工服服帖帖地听指挥，服从我的管理。”于是，我很努力地工作，每天翻阅大量的过往数据和资料，学习我的前任和前前任是怎么取得成绩的......日子就这样过了三个月，下属们还是没有跟我一条心。

现在再回头看这段生涯，我觉得自己的着力点不对想要下属听指挥，增强团队的凝聚力，应该从统一目标做起，把团队目标、我的目标和下属的目标统一起来才行，用目标驱动大家朝着同一个方向努力；而不是靠自己单打独斗，赢得业绩征服下属。

一、为什么让员工“听话”，要从统一团队目标做起？

1.员工到底该不该听领导的话？

很多人以为员工就是应该听领导的话，这是员工对领导权力应有的尊重，也是有执行力的表现，其实不然——员工的行动应该服务于清晰的团队目标，而不是某一个人的指令。

1805年特拉法尔加海战争中，英军和法军在海上决战了5个小时，法国海军的精锐部队全军覆没，其主帅也被英军俘虏。其实当时英国和法国的海军势均力敌，法军为什么会惨败呢？原因在于双方的军官的指挥思路。

英国的纳尔逊中将在开战之前，给士兵们下达了一条非常清晰的目标——打赢这场仗，回家见爹娘。至于用什么战略，由各舰长根据实际情况，调整发挥。纳尔逊给了下属极大的自主权，也有一条准绳作为集体目标。为了团队的共同目标，英军大获全胜。

而法国的主帅维尔纳夫，则下令“一切行动听指挥”“指哪打哪”。所以士兵们一直处于待命的状态，没有主帅的命令，谁也不敢动。在混乱的作战中，主帅也有来不及反应的情况，士兵也不敢贸然行动，这就导致了法军惨败。

职场中，管理不是“发出指令”和“服从指令”这么简单，只会服从执行指令的下属并没有发挥作用。就像法军那样，主帅和士兵都受到了局限。只有像英军的做法那样，用集体目标将下属的利益紧紧绑在一起，使下属的行动服务于集体目标时，才能赢来团队的凝聚力和胜利。

如果我当时懂这个道理，就不会内心挣扎着做出那么多努力去证明自己，一味地强求下属“听话”，结果一无所获。我应该使用团队目标，让每个人员工都发挥他们的作用。

不要让你的同事我你干活，而让我们的同事为我们的目标干活，共同努力，团结在一个共同的目标下面，就要比团结在你一个企业家低下容易得多。所以要说服大家认同共同的理想，而不是让大家来为你干活。——马云

2. 目标不统一，团队很难有凝聚力

人总是会有各种各样的想法，如果团队中的每个人都各行其是，这群人很难形成合力，也很难产生团队业绩。

就像我当时的团队一样，我定的团队目标是快速做到业绩第一；李姐的想法是拆我的台，因为她觉得自己的能力比我强；王姐的想法是做好分内的事就行了，其他时间可以享受生活；老蔡的想法是平稳过渡到退休，不求有功，但求无过。

从李姐的想法来看，我越是努力证明自己的实力，她越是不买账，越是不支持我；从王姐和老蔡的想法来说，我的目标跟他们没有关系，他们也不会积极地支持我。所以，我想让团队在短时间内达成第一的目标，就变成了孤军奋战的局面，目标也很难实现。

一群伙伴，被共同的目标吸引，产生了共鸣，再一起想出很多方法，服务于共同的目标，这就是POA极简管理哲学。——《这才是POA》，查理

正如任正非在2019年4月接受CNBC采访时说“我既不懂技术，也不懂管理，也不懂财务。我就提了一桶‘糨糊’，把十八万员工粘合在一起，让他们努力地冲锋”。任总说的“糨糊”就是统一的团队目标。

让员工听话，不是用权力压制，也不是用能力征服，而是用团队目标将员工凝聚在一起，形成合力。

二、为什么员工的目标会和团队目标不一致？

1.团队目标不清晰，员工的目标就占了主导地位

我曾经看到某集团的企业愿景是“同业领先、行业一流”。如果我是这个企业的员工，会一头雾水，“领先”？什么时候领先？“一流”啥标准叫一流？我该干些什么？我该取得什么样的关键成绩？都不清楚。所以如果团队目标不清晰，员工只好按自己的目标行事了。

2.团队目标没有代表员工的利益，可能被员工忽视

员工在面对团队目标的时候，会考虑这个目标跟我有没有关系？如果没有关系，可能就不太上心了，任凭领导怎么要求，怎么考核，员工都会对团队目标置若罔闻。

如果美团的王兴对送外卖的员工提要求:“你们要保证服务质量，赢得社会好口碑，助力美团港股突破1000点”。送外卖的员工一定会对保证服务质量这件事，漠不关心，因为港股突破1000点跟他没什么关系。

如果王兴提出这样的要求“你们要保证服务质量，每天在安全的情况下，多做些单，为你们自己积分，我们每月按照积分发奖励。”这样一来，送外卖的员工一定会好好领会“保证服务质量”这项工作目标。

3.员工对团队目标知其然，不知其所以然，领了“假目标”

职场中，很多员工按照领导的指示做事，根本不知道为什么要这样做。千人千面，员工们理解也会不一样，就会导致员工理解的目标出现偏差，与领导下达目标的初衷完全不一致。

比如，为了给客户优质的服务体验，减少客户在店面排队等待的时间，领导要求员工提高操作业务的速度，领导没有告诉员工为什么要提高速度。结果员工处理业务的速度比原来快多了，处理几笔客户的业务后，员工躲到后面休息室里去了，还是造成了客户投诉。

员工不知道目标背后的原因，可能导致他们理解的目标与团队目标相差甚远。

4.员工错把手段当目标

在实现目标的过程中，关心工作完成情况，会让方法、技巧、程序等问题占据人的大脑，从而让我们忘掉对目标的追求，让我们误以为实现目标的方法就是目标。-——《影响世界500强企业的101个经典管理定律》，王辉

20世纪80年代，KPI绩效考评开始流行，很多企业领导人善于用一系列细致的指标，给员工打分，以确保员工在执行目标的过程中不偏离方向，KPI是领导管理的手段之一。

KPI考核成了员工做事的枷锁——不按照KPI的细节行事，就会被扣奖金，哪怕是结果已经达标了。于是员工们每天疲于紧盯KPI指标，不被扣钱就是他们工作的至上目标，哪里还顾得上琢磨团队目标呢？

当团队的目标是求发展，员工的目标是求生存，这两个目标就产生了分歧。

三、新晋领导怎样通过目标整理术，把团队拧成一股绳？

1.回溯团队目标，统一方向，形成合力

（1）向上领取“真目标”，确保统一方向

作为中层管理者，我们起着承上启下的作用，有些工作目标是从上级领导那里传导下来的。我们就需要清晰地知道这些目标的具体细节及背后的原因，我们得领到“真目标”,就是弄清目标背后的目的，才能在自己的团队中传播和提出要求，才能更好地完成上级交付的目标。

比如，上级领导让你找个第三方机构，开发线上应用APP，你就要搞清楚目标任务背后的目的。你可以这样问领导“收到，我会尽快找机构开发线上业务。为了更好完成这项，您能告诉我这背后的目的吗？”

• 如果领导此时能清晰地告诉你，为什么要开发线上业务，能带来哪些好处，你就能更清晰地掌握到目标的精髓，这时你需要将这些信息不差毫厘地传达给你团队中所有员工，并制订工作计划。

• 如果领导没有什么背后的目的，只是跟风，这并不意味着你要放弃这个目标，而是你要更加主动地引发领导的思考，怎样将公司的目标与你的工作联系起来。你可以这样讲“抱歉，我还是对开发线上业务理解得不透，您能告诉我，开发线上业务是需要我们扩展客户数量，还是提升客户体验满意度呢？一年之后我们需要达到什么样的水平呢？”

不要担心领导会责怪你，因为没有人会因为你想深入了解团队目标而责怪。

（2）学会自己制定团队目标，适配团队发展

在领导下达的工作目标之外，有时我们需要自己制定一些中、短期目标，以保证我们的团队的方向和进度。制定团队目标，需要把握两大原则

①团队与员工共赢原则

正如前面讲的英军作战那样，只有把员工的利益与团队的利益绑在一起，员工才有动力执行团队目标。我们可以采取头脑风暴的形式，与员工们交谈，看看员工的内心到底渴望得到什么。我们再结合团队的中、短期目标，分阶段找切入点满足员工的个人目标。注意，满足员工的个人目标，不是拱手白给，是需要他们通过努力完成团队目标，才有的奖励。

比如我当时的团队，李姐想表现得比我强，我就给她展示的机会，将重大的任务交给她，事先制订一个奖励方案，做好了奖励什么，做不好让她自己说怎么办；王姐想有更多的生活时间，我就给她一个挑战目标，完成了奖励带薪休假，没完成就加班完成；老蔡希望平稳过渡到退休，我可以将我不擅长而他擅长的工作交给他，减少我工作的阻力。这样一来，整个团队每个人都能发挥效用，我们都能朝着实现团队目标努力，实现共赢。

天才并不是自生自长在荒野里的怪物，是由可以使天才生长的民众产生孕育出来的，所以没有这种民众，就没有天才。--鲁迅

②SMART原则

• Specific目标必须是具体的。

如果我要员工做到领先水平。他们会问，什么是领先水平。这时我需要明确“领先”的定义，比如超越竞争对手10%营业额。

• Measurable:目标必须是可衡量的。

比如客服人员的工作被要求礼貌用语，礼貌怎么衡量呢？可以用固定的话术来规范客服人员的礼貌用语。

• Attainable:目标必须是可以达到的。

员工努力跳一跳能够到的“”果子，才是有意义的。

• Relevant:目标要与工作有一定的相关性。

比如你让一个销售人员学点微表情相关的知识，这对销售过程中把握客户心理有用处，如果让他学习Python编程，就跑题了。

• Time-bound目标必须是具有明确的截止时间期限的。

没有时间限制，就是纵容员工拖延，他们就会没有行动力。

当我们回溯团队目标，弄清楚上级交付的目标背后的真正目的，也学会了自己制定适配团队的中、短期目标，是将员工目标和团队目标统一起来的大前提，它能消除团队杂音，让员工形成合力，为团队目标服务。

2.使用MVV组织模型，描绘团队蓝图

你在心中描绘怎样的蓝图，决定了你将度过怎样的人生。——《吸引力法则》，杰克·坎菲尔德

MVV组织模型代表使命（Mission）;愿景（Vision）；价值观(Value)。

作为领导，我们不妨问问自己这几个问题

• 我的团队为什么要存在，它的的使命是什么？完成团队对每个员工意味着什么?

比如你所在的公司是一家商业组织，你就要考虑你们的团队能生存的原因，你们能解决什么社会痛点。

• 我的团队在达成使命后，是什么样子的？我们的愿望是什么？团队将是什么景象？

• 在实现愿望的过程中，我们的员工有哪些共同的价值观？不具备这些价值观的员工是不是该淘汰？

MVV组织模型，就像三驾马车一样，指引我们将团队目标向未来延伸，我们不仅要自己知道团队的MVV是什么，还要准确地告诉员工，鼓舞团队成员为了实现共同的使命而协同奋斗。

2019年9月10日，阿里巴巴发布了最新的MVV。阿里的使命是“让天下没有难做的生意”，愿景是“到2036年，服务20亿消费者，创造1亿就业机会，帮助1000万家中小企业盈利”，价值观是“新六脉神剑”。

3.布置工作至少说5遍，传播团队目标，磨刀不误砍柴工

为了防止我们在布置目标的过程中，出现信息理解的偏差，我们需要至少说5遍来确定员工领会了真正的目标。

第一步布置工作。

第二步让员工重复一遍工作要求。

第三步让员工说出他理解的目标背后的原因。

第四步问员工打算怎么应对意外？

第五步问员工对这项任务，有什么想法和建议？

举个例子。我让员工小飞这个季度完成整个团队40%的销售计划，以确保团队完成100%的计划。

第一步我对小飞布置工作，“本季度你要挑大梁，分担团队40%的销售计划”。小飞领命转身要走。

第二步我叫回小飞，让他重复一遍我的工作要求。

第三步我问小飞“你知道我这么安排的目的吗？”（根据小飞的反馈，我确认团队目标）

第四步我问小飞“如果发生意外，你打算在什么情况下向我汇报？什么情况下可以自己处理？”（我们在讨论责任的边界）

第五步我问小飞“你对这件事有什么想法和建议？”（明确小飞是否知道团队目标，也了解了他的做事方法，也更了解一线情况）

经过以上确认，领导层向员工传导团队目标才算基本结束，为了准确地传达目标，磨刀不误砍柴工。如果不在团队目标上下功夫，后面恐怕要耽误更多时间修正执行。

对于新晋领导来说，需要应对各方面的挑战，需要学习的东西也很多，如果此时团队成员能齐心协力地支持你，那对团队和你来说，都是幸事。

想要下属支持你，我们得从统一团队目标做起，从员工的实际利益出发，描绘团队使命和愿景，用共同的价值观吸引同频的人一起干事。千万别用战术上的勤奋来弥补战略上的懒惰，学会了团队整理术，你也能将团队拧成一股绳，形成合力，共求发展。