隐形眼镜护理液可以用什么代替(华熙生物董事长

作为A股三大国产玻尿酸巨头之一，截至2020年，华熙生物占据了全球43%的市场份额，成为全球最大的玻尿酸供应商。，近年来也在C端也大展身手，“故宫口红”一炮打响，旗下品牌“润百颜”在2020年双十一拿下天猫面部精华国货No.1。

，华熙生物前身是一家连续亏损3年，经营难以为继的企业。2001年赵燕投资后，开始快速发展。

20年时间巨头崛起，成为兼具原料、药械、功能性护肤品、功能性食品四大业务板块的全产业链平台型公司。

原料代表了华熙生物的深度，药械代表了其高度，C端市场代表了其广度。这背后是一步步战略和组织的升级。

那么，

• 如何识别机会，构筑并放大企业的核心优势，让主营业务度过破局点？

• 当组织内部产生惰性之后，如何通过引入外部力量，来打破原来公司内部的既有利益结构？

• 如何构建后端研发和前端业务部门良好的共生关系，两者互相激发赋能？

本周六早9点，华熙生物科技股份有限公司董事长兼总经理、华熙国际投资集团董事长赵燕女士做客混沌，为大家带来课程《华熙生物——持续破界创新背后的底层支撑和组织建设》。

授课老师 | 赵燕 华熙生物科技股份有限公司董事长兼总经理、华熙国际投资集团董事长

编辑 | 混沌商业研究团队

支持 | 混沌前沿课

单点破局

华熙生物如何发挥技术优势引领产业革命

1.华熙生物的使命和底层发展逻辑

华熙生物是一家使命驱动型的生物科技公司，其使命是让每一个生命都是鲜活的，即每个人都能拥有高质量的生命，主要运用生物科技为人类带来健康、美丽和快乐的生命体验。

华熙生物的底层逻辑是以科学研究为支撑，用持续不断的技术创新去发现对生命健康有帮助的生物活性材料，从而创造出好产品，打造出好品牌。

这里说的生物科技，是在基因和细胞层面进行生命技术、生命转换研究的科技。生物科技作为科技的底层创新，用细胞工厂去生产各种我们所需的物资，是实现碳达峰和碳中和的必备手段。

比如牛肉，等待小牛自然生长的周期是很长的，而通过细胞发酵便能生产出具有牛的血红蛋白等基本要素，有牛肉味的人造肉。

2.生物技术的发展历程

就整个生物科技领域而言，其生物技术到现在为止已经发展到了第三代。

第一代是自然界中天然的菌群发酵。如酒曲、酱油、醋、面包等的发酵，这个技术也能生产出各种对维持生命健康有益的物质。

第二代是微生物的定向发酵。比如味精，原来的味精是从海产品里提取出来的，现在的味精通过谷棒杆菌发酵就能获得。比如玻尿酸，人类先是在自然界中找到了一个单细胞的生物，然后可以用玉米、小麦、大豆发酵，生产出这种生命活性物质。这是一个定向的过程。

第三代是2000年以后的合成生物。合成生物就是单细胞生物，通过基因编辑、基因插片，就可以得到。

3.技术突破带来产品价格的十倍速变化

华熙生物主要聚焦于对功能糖和氨基酸的研究。到目前为止功能糖经历了三次产业革命，其中有两次都是由华熙生物引领的。

1934年美国科学家从牛眼里分离出来一种动物特有的物质，就是功能糖的一种。这个物质在骨科里叫玻璃酸，在眼科里叫透明质酸，在医美、皮肤科、化妆品里叫玻尿酸，而其真正的学名就叫透明质酸。它在人体当中主要有保湿、润滑、Q弹、修复四大功效，而其最大的特性就是人体内的水一定要通过这个物质进行代谢。

将这个物质从牛眼里中分离出来成本很高，且提纯难度很大。在1970年代，美国科学家偶然发现透明质酸也可以从鸡冠中提取出来。提取率非常低，1000公斤的公鸡冠才能提取1公斤的透明质酸，成本是100多万人民币。只有提高效率、降低成本，才可能将其更广泛地推广运用。

于是我们的首席科学家郭学平博士和他的同伴们就想到了微生物，从1980年代开始另辟蹊径，在微生物领域通过发酵法来生产透明质酸，并于1992年获得了微生物定向发酵这一技术专利。利用这种技术，微生物18小时就能生长出一批，成本大大降低，效率也显著提高。

今天我们的生产规模是700吨，用自然菌发酵的提取率达到了一公升溶液15—17克，而用合成生物进行生产可以达到75克。现在食用的透明质酸或者化妆品级的透明质酸，成本只要2000多元1公斤。

透明质酸是人体中的一个高分子多糖，在人体中的不同地方，分子量也不一样。那如何准确控制它的分子量，使更多的运用成为可能呢？我们科学家团队研究了十几年，终于在2011年的时候发明了酶切法，这是全球首创的技术，能让透明质酸的分子量在各个领域的运用中都得到准确的控制。

这是华熙生物最核心、最底层的东西，来自于科学家十几年坚持不懈的基础研究。所以对我来说，进入这家企业，我一定得放大它的强项，只有这样才可能有未来。

4.好技术变成好生意，华熙生物如何度过破局点

1）老板应该抓的“三件事”和企业的生命力源泉

公司的决策人应该只管三件事。第一是定战略，确定目标，该往哪里去。第二是搭架构，只有组织建立起来，才能分解战略。第三是找人才，吸引合适的人到组织里来，一起去完成战略目标。

一个公司，尤其是科技公司的生命力源于两个能力持续不断的创新能力和经营盈利能力。只有把技术转换成产品，从而满足消费者的需求，在市场上得到认可，有持续不断的经营盈利，才能良性循环去支撑持续不断的创新能力。

所以我们发展的底层逻辑就是从最核心的科学到技术，然后到产品，建立品牌。一定要形成这个闭环，否则从任何一个地方出发，都可能是空中楼阁。

现在华熙生物的产品研发已经具备了一定的基础，如果产业转化、市场转化不行，也同样没有生存发展的机会。

那么如何把好技术变成好生意？华熙生物又是怎么做的呢？

2）留住核心人才，引入标准化管理体系

我们的科研人员以前工作于一家国企的研究所，那时候科研机构都鼓励成果向社会转化，并未实现预期的效果。花了10多年的时间研究出了一个具有革命性的物质，却得不到好的应用，他们不甘心让它就此消亡，于是30多个科研人员集资建立起这家企业。

不过创业三年左右，公司就到了生死存亡的关键时刻。当时他们租了一个三四百平米的厂房和两间办公室，亏损有30多万。

因为我本人是学生物的，发展生物科技一直是根植于内心的一个梦想。所以听说有机会利用生物科技促进人体健康，就觉得自己是不是可以做点什么。基于这样一个善念，我去他们公司参观了。参观完发现整个公司最核心的，就只有这个技术。

我问这个物质到底有什么作用？他们说，这是人体内的一个基础物质，主要功能是锁水，1个分子的玻尿酸能锁1000个水分子，就是这句话打动了我。因为人体尤其是皮肤，主要问题就是水油不平衡，如果今后这个物质能运用在护肤品、洗发水等外用剂上，市场将是无比庞大的。于是2001年，我投资了华熙生物。

当时他们说投入800万，我说不，我给你1200万，你的人员必须进入企业，因为我投的就是你这个人、这个技术。

投资后，我发现他们完全没有管理架构，也没有生产标准。所以我要做的第一件事，就是把质量标准建立起来。于是我请了一个总经理，他不用管研发、生产、销售，专心用一年的时间按照ISO9000的标准进行质量体系搭建，并且进行人员培训，搭建管理架构。

ISO9000标准建立起来了，新的组织架构建立起来了，市场部、研发中心、质量管理中心也成立了。

到2003年，还是在那间厂房里，公司的年销售收入已经达到了2000多万。

3）扩产能，做医药级标准认证，为高速发展打基础

2003年，我决定给华熙生物重新定立一个大的战略目标。当时有了领先的技术，也有了规模化生产能力，所以我们定的目标是成为全球最大的玻尿酸生产企业。

第一步让产能达到世界第一，才有可能到第二步，世界市场占有率第一。所以我们决定自己买地建厂。

那时候销售收入只有2000多万，而买地建厂需要8800多万，并且要做到国际化，就需要有GMP、CFDA、FDA的认证，可谓困难重重。当时，企业内部也不同意，两个股东也不愿意，说刚刚开始挣点钱，你就要开始折腾了。

在这种情况下，我就把合资公司变成了中外合作公司，两家股东变成优先股，每年他们拿固定的分红，所有的投入由我自己来投入。在2005年的时候建成工厂，并生产出全级别的透明质酸。所谓全级别，就是达到医药级、外用级、食品级的透明质酸，整个质量体系都有保证。

2007年时，我们就成功成为了全球最大的、市场占有率最高的玻尿酸企业。

打破组织心智

开启药械第二曲线

1.成功者的诅咒内部动力丧失

企业最好的时候，每年的增长都超过50%，那时我们的产品供不应求，基本上都是先打款后付货，相对来说日子比较好过，所以有时候客户要买我们的透明质酸，稍微催得急一点，我们就可以把电话挂了不卖了。

这种情况下，我感受到的不是开心，而是企业危机。最可怕的就是人们思想上的懈怠，这时候公司已经缺乏了前进的动力，仅靠内驱很难让这个充满优越感的企业再向前走。如果没有持续不断的创新，目前的技术领先也可能很快被人超越，那这样的企业还能撑多久？

而且那个时候国际业务占了60%以上，如果人才没有国际化视野，那么现在走得多远，跌得就有多惨。

2.中国香港上市融资组建终端研发团队

我继而思考，如何能让企业保持持续不断的盈利能力，反过来激发出持续不断的创新能力。

2007年底，在我们企业发展最好的时候，我决定要到香港上市。内部无法驱动，那么就让公众来监督。因为香港是一个国际性资本市场，对国际视野有较高的要求。而上市要解决三个问题；

第一，企业在玻尿酸原料以外的增长可能。

第二，组织问题。

第三，人才问题。

我们企业的盈利能力很强。中介机构第一次来开会的时候，就问上市是为了融资，你们要融资干什么？我说要做终端产品，并且不是进入相对容易的化妆品、食品领域，而是药械领域。药械是三类器械，需要时间得到审批。

研发投入一定要先行，这次的集资款将全部给到药械研发团队。这样，基于我们自有的研发基础，进一步去引领市场往前走。

2008年9月18日，我们上市路演那一天，正值雷曼兄弟宣布破产。我们的保荐人、中介机构都来了，说现在发肯定不好，同一批十几家都宣布暂停IPO，华熙要不要叫停？我说，我们的首要目标不是融资，而是为了解决企业现存的三个问题。只要能发得出去，估值低没关系。

于是我们在10月3日挂牌上市。付完中介费后，把钱都投入药械研发团队，并且把企业每年挣的钱继续往里投。自从2007年以后，公司基本上没有大规模地分红。

一定要在企业发展最好的时候意识到其危机所在。今天回过头来看，我还是觉得上市这一步走的是对的，一个原料公司很难有大的发展，没有上市就没有后来的增长。

3.内部团队互相激发，带来第三次技术变革

终端组建了新的研发团队，新人员的加入对原先的原料研发团队也起到了促进作用，原料团队的内驱力在这个时候被激发出来了。在2011年，他们有一个重大的技术突破，就是给透明质酸带来了第三次产业革命的酶切法。

举个例子解释下酶切法。原来的隐形眼镜护理液是不含透明质酸的，而是含有一些石油化工提取的润滑剂。我们把含有透明质酸的配方研发出来以后，找了一家美国的大企业，希望它能够去做认证，以替代原来隐形眼镜护理液里的润滑剂。

他们的首席科学家经过了一年的各种检测，得出结论我们研发的隐形眼镜护理液比原来的护理液要好得多，甚至对于损伤了的眼角膜能起到修复作用。

2011年的时候，他们准备在英国市场进行小规模投放，以测试一下市场反应。

我觉得机会永远给有准备的人。那一年也是很奇怪，他们刚投放英国市场，其原先的产品在亚洲市场、南美洲市场就出了问题。这对他们来说是一个巨大的危机。

于是他们将原来的隐形眼镜护理液全部召回，替代成含有透明质酸的隐形眼镜护理液。

原本那一年我们整个医药级的原料销售量很小，因为这件事销售量大幅提升，并且现在市场上的隐形眼镜护理液基本上没有不含透明质酸的了。

2012年，华熙拿到了第一个三类医疗器械的终端产品，即用于医美的填充剂；随后是在2013年在眼科、2014年在骨科方面取得终端产品突破。如果说原料代表了华熙生物的深度，那么药械就代表了华熙生物的高度。

做实体产业，要想公司长久持续健康地往前发展，要找到自己第一性的核心竞争力，持续不断地将其夯实，才可能有二次曲线的出现。

分形创新

利用组织力量赋能业务团队

1.从港股退市，升级组织架构

上市第四年公司又遇到了新问题。

由于我们是国内第一个拿到三类医疗器械注册证的企业，资本市场将此解读为我们公司的二次转型，把我们定义为一家医美公司。但其实我们不是转型，而是战略升级，我们的核心能力在于基础研究和应用基础研究，是一家创新驱动型的公司，而不是一家产品公司。

除了市场认知出现问题，我们的人员理解也出现了一些问题。因为药械端和B2B的业务是完全不同的，所以我们在组织架构的升级上做了大幅调整，组建了一个全新的团队来做药械。而这个新团队一进公司所看到的就是针对医美产品的大量投入，内部人员理解上的问题也产生了。

发展到2016年的时候，虽然企业每年的终端产品都有很大的增长，并没有把企业最核心的东西呈现出来，战略在落地过程中出现了一些偏颇。，人一直处于第一的位置会特别容易满足，如果没有新目标，人的内驱力很难被激发起来。这样，又出现了类似2008年的局面。

在这种情况下，华熙生物如果想拥有持续不断的生命力，就必须要进行战略的升级，以及大规模的组织变革和人员调整。在上市公司的架构下，这就变得尤为复杂。

于是2017年，我们做了一个特别大胆的决定公司从港股退市，进行私有化。

其中遇到的各方面阻碍是无比巨大的。最终我只能把个人资产、股权全部抵押，从银行借款40亿将公司私有化，实现了退市。

2.找准定位，从功能性护肤品切入B2C赛道

原料让我们有了深度，药械让我们有了高度，接下来我们就要拓宽广度，进一步完善公司的产业链，我们决定进军B2C。

做B2C一定要依靠我们的核心技术优势，做利于生命健康的消费品。玻尿酸作为一个能够给人们带来年轻的物质，顺理成章地指向功能性护肤品领域。在2018年下半年，我们确定了多品牌、多渠道、服务不同人群的战略。

战略制定完成后，接下来就该进行组织架构的调整。我们将整个公司分为了前中后台。前台负责经营业绩，需要在市场上带兵打仗。中台负责公司的生产、研发、品管、注册。后台则负责一些财务事宜。再从研发到生产，将它们垂直打通，连接起来。

做B端要求产品的快速迭代，那么如何激发研发人员的活力，以提高C端的研发速度呢？我们将研发中心升级为研发工作室，只要研发人员的研发方向通过评审，就可以用其个人的名字命名工作室，以此来激发他们的内驱力，将研发人员的研发成果和我们的前端挂钩。

3.故宫口红用MVP产品验证新架构能力

进行组织调整以后，我们做的第一个件事是推出“故宫口红”。为什么选口红？一是因为口红是女生买化妆品的首选。二是因为女性用的口红60%都吃到肚子里了，人们对口红的品质安全要求很高，选择一个大牌口红其实是对自己的身体健康负责。于是我提议做一只能吃的口红。

那如果想让消费者看一眼就喜欢，必须要把基础的东西做好。我先请了两位中国美院的年轻艺术家，提取了故宫相关的中国传统元素，接着从美国帕森斯艺术学院找了做服装、珠宝设计的设计师，通过对这些元素的加工使其变得更为精美。为了将这个精美的图案放在口红管上，我们使用了3D打印技术。这应该是全球第一个使用3D打印技术进行消费品打印的产品。

故宫口红的成功，证明了只要找到合适的人、合适的渠道，组织架构能够符合战略要求，华熙生物就不只是有做C端的想法，还有做好C端的能力。

4.组织分形独立事业部内部建立铁三角

2019年开始，C端成立了四个事业部，设立了赛马机制，让这四个部门竞争着向前走，形成了一种良性的发展。C端这四个事业部的领头人原本没有一个是做化妆品的，在这个新的架构下，他们却能够把市场、产品、品牌三个要素组合成一个铁三角，对外战斗力十足，对市场的反应也非常及时。

如果说华熙生物的底层是基础研究，那么树干就是技术转换，而树冠是产业转换，即B2B、B2B2C、B2C。

针对B2B、B2B2C、B2C的管理方式是完全不一样的，那么一家B2B的企业，要做B2C，应该如何进行组织变革呢？

原先我们做市场转化，科学家从0到1的研究成果都变成了一些论文、专利，但这远远不够，需要通过市场转换、技术转换，或者找合作者将这些成果进行扩大。于是华熙建设了中试转换平台，并鼓励研发人员联合外部的科研院校组织创新中心。

研发工作室做0到1，而1到10、10到100就在中试转换平台里实现。这不光是为我们自己服务，还为整个上下游进行了赋能。

而管理则是以任务为导向的网格化管理，尊重每一个创造者。在组织创新的支撑下，管理又有了手段，所以这两年华熙生物的发展非常迅速。尤其是C端，从2019年到现在每年都100%以上的增长。

2017年华熙退市，回来进行了战略升级和组织升级。2019年在科创板上市，明确了华熙就是一家科技创新型企业，也为以后的快速腾飞打下了很好的基础。

5.C端业务的成效与未来展望

华熙生物C端业务“润百颜”的品牌定位是成为全球第一的玻尿酸护肤品牌。

于是我们做了次抛原液，为的就是颠覆原来做化妆品的逻辑。原来的化妆品都是各种化学配方。现在我们要以玻尿酸为核心，保质期做到3年，还要保证无菌。这些要通过降维加以实现，我们用医药级生产设备来进行生产。

2019年华熙推出次抛原液，2020一年就销售了3亿多支，成为天猫面部精华中的销售冠军，新锐国货护肤品中的第一品牌。

原先华熙生物有三驾马车，分别是原料、药械和功能性护肤品。今年透明质酸获国家卫健委批准，可以加入到普通食品之中，原先的三驾马车变成了四轮驱动，打通了整个生命健康消费品的全产业链。

现在华熙在大力布局合成生物，因为通过这个平台能得到更多有益于生命健康的物质，这也是实现绿色制造、碳中和和碳达峰的一个关键力量。这是历史赋予企业的责任和使命。

我一直提倡人做事一定要跟着事情走，做的事一定是要对社会有益的事，然后钱跟在人的后面，这样才不会走偏。所以，我们才能将一个小小的物质做出了一个大产业。

我的价值观一直是坚持、坚守、创新、担当。企业第一个10年，靠的是创始人的判断力、决断力，及其团队的力量。第二个10年，需要的是组织的支撑，而第三个10年，甚至更长远以后，就必须有使命支撑。否则很难获得持续不断的发展。所以终归，我觉得我们做事情一定要从善心出发，才能会有好的结果。