霍华德舒尔茨辞职(三进三出，救火队长舒尔茨也

前两天的9月10日，“星巴克之父”霍华德·舒尔茨宣布已经找到了合适的接班人，永远卸任CEO。

这已经是他第三次离开星巴克了。

前两次他辞去CEO，又在星巴克遭遇重大危机的时候，返回一线充当“救火队长”。

但这一次，舒尔茨4月出山，星巴克业绩还没完全好转，老爷子就迫不及待找了接班人，看来年逾古稀的他可能是真的想要退休了。

借着这个机会，我们就从“星巴克之父”霍华德.舒尔茨的传奇故事，聊聊他的经营哲学和星巴克目前存在的问题。

最开始，星巴克并不是舒尔茨的企业，甚至不是卖咖啡的，而是一家卖袋装烘培咖啡豆的商店。

霍华德.舒尔茨1982年加入星巴克，担任市场部和零售部经理。

根据舒尔茨自传中的描述，1983年，他在意大利出差，去到一家咖啡店，被意式拿铁所吸引，喜欢上了那家店的环境和氛围。

咖啡师和顾客非常熟悉，能叫出他们的名字，店里充满了活力。

当时美国并没有这样的咖啡，也没有这样的咖啡店，舒尔茨一下就找到了星巴克未来发展的方向。

回到公司之后，创始人对他的计划并不感兴趣，又在星巴克干了五年之后，舒尔茨辞职，成立了自己的公司，名叫“天天咖啡”。

1987年，老东家星巴克面临财务危机，创业有成的舒尔茨乘机收购了星巴克，把“天天咖啡”的模式复制到了星巴克中。

把产品和服务联系在一起，加上一个精明的舵手，星巴克只用了五年时间就成功上市，在1995年占领了全美市场。

霍华德.舒尔茨的第一次回归，是把卖咖啡豆的星巴克，变成我们今天看到的卖服务的“星巴克”。

舒尔茨想让星巴克为顾客提供文化、精神和环境的体验，这也是后来星巴克定义“第三空间”的核心所在。

2000年，感觉星巴克状况良好的舒尔茨退到了二线，辞去了CEO一职。

事实也和他预料的一样，在接下来的5年里，星巴克门店数量翻了3倍，达到9000家，市值冲上前所未有的新高—149亿美元。

一切在2007-2008年戛止，因为受到经济危机影响，星巴克股价暴跌42%。

在舒尔茨眼中，造成这一切的根本原因不是外部的经济危机，而是管理层对规模和业绩的过度追求，导致星巴克“变味”了

产品没有咖啡味，服务也没有了人情味。

现磨咖啡的香气几乎闻不到，取而代之的是早餐三明治浓郁的、烤焦的奶酪味。

为了提高生产效率，新款的咖啡机弄得很高，顾客根本看不到咖啡的制作过程，咖啡师也不允许跟顾客攀谈。

除了这些之外，门店选址、员工培训、企业文化这些通通出了问题。

舒尔茨发现一个很讽刺的事实零售业与餐饮业的成败，在很大程度上取决于一线员工面对顾客的服务水平，但这些人的收入却是全公司最低的，福利也是最差的。

危急关头，舒尔茨决定重新出任CEO，他给星巴克做了一次大手术。

如果让我给这个手术取个名的话，那就叫“将心注入”。

什么意思呢？

星巴克变革的成功，根源就在于用心去服务，不只是服务自己的顾客，也要服务和理解产品和文化。

舒尔茨先是关闭7100家不盈利或者是非直营的门店，又给13.5万名咖啡师和服务员进行停业培训，他向这些员工传递了自己的理念，你们不是端盘子、送水的小工，而是星巴克这家全美第一咖啡品牌的员工，你们代表了星巴克的品牌，应当给顾客提供舒心的服务。

他给星巴克重新制定了一系列“标准”，这些流程化操作被餐饮行业称为“金标准”。

对不同材质的容器、搅拌棒、奶油枪、水槽、冰槽，星巴克列出了详细的清理标准。

所有的物料、期限、操作配比，都有电子版“手册”，小到抹布放在哪、糕点柜怎么排列，都有图片和视频示意，员工必须要能熟记于心。

，如何保证这些标准能够严格地执行，关键还在于人。

舒尔茨改进了星巴克新的文化理念，公司没有“雇员”，只有“伙伴”。

舒尔茨把本来用于广告的支出，花在了店员的福利和培训上，他认为给自己的员工提供优质的服务，就是保证员工给顾客提供优质服务的保证。

星巴克是全美第一家为兼职员工提供全面医保的私企，又恢复了从1991年给全职以及6个月以上兼职雇员发放股票期权的措施；在中国，2017年星巴克给中国区工作两年以上的员工父母提供大额医疗保险。

虽然这些算不上多么好，但没有对比，就没有差距。

这份慷慨，也让员工以成为星巴克的员工而自豪，为标准化的服务提供了保障。

星巴克也在探索除了传统咖啡以外的业务，跨界到了音乐、快消品多个行业，从卖产品到卖服务、卖场景、再到卖文化的第三空间转型。

这些大刀阔斧的改革让星巴克撑过了金融危机，在2009年扭亏转盈，并且在随后的七八年中又开始了高速的全球扩张。

舒尔茨的第二次回归，帮助星巴克找回了自我，重新定义了企业的文化和价值。

但遗憾的是，今天的星巴克好像在中国失去了自我，这些举措似乎又成了空谈。

今年三季度财报显示，星巴克在北美市场增长强劲，但中国市场依旧疲软，营收暴跌40%。

在我看来，新冠的影响固然巨大，但正如舒尔茨曾经所说，外部环境不是企业生死的决定性因素。

外部环境可能只是压倒骆驼的一根稻草而已。

真正让星巴克在中国的发展面临重重困难的，我想是时代的变迁以及星巴克自身的大公司病。

星巴克在刚进入中国的时候，拿上一杯带着星巴克logo的咖啡，坐在装潢精美的星巴克门店里，这是一件可以拿出去炫耀的事。

星巴克也成为了CBD白领们谈生意和年轻人社交的“第三空间”。

但问题在于，随着时间推移，大家真的是认可星巴克的第三空间吗？

我认为不是，认的只是星巴克的品牌。

在我看来，星巴克的“第三空间”在中国做的并不好，作为第一家把咖啡品牌带入中国的星巴克，红利已经吃的差不多了，除了少数的精选门店，大部分星巴克门店越来越像一家普通的咖啡馆。（其中一个因素在于大部分门店都是由大商场送给他们的位置，免收店租，位置也不宽敞）

今天的星巴克还有服务吗？咖啡师还会跟顾客亲切的攀谈吗？服务员会不会把不买咖啡的顾客赶出去？

人来人往，声音嘈杂的星巴克真的可以提供一个安静、舒适的第三空间？

谁真的会跑到座位紧紧挨在一起，有些凳子小到让人坐着难受，甚至周围大人小孩高声阔谈的星巴克去谈生意呢？

今天星巴克还会给中国的兼职员工进行服务和文化的培训吗？还会给他们提供期权吗？

曾经属于星巴克的高端形象，随着中国经济的增长，以及大量的门店铺设，是不是已经被淡化了？

习以为常的东西，谁还会在乎呢？

，中国本土咖啡品牌也在积极蚕食星巴克的市场份额，奶茶这些替代品赛道也混得风生水起。

当瑞幸咖啡开始跟星巴克相提并论的时候，就代表星巴克已经被拉下了神坛。

即使星巴克在营收和利润上今天还赢了瑞幸，但星巴克已经输了。

曾经密不透风的护城河，“服务和品牌文化”已经被撕开了一道口子。

而如此一家大企业的管理层，竟然还把一切希望都寄托于那位将近70岁，已经重新出山2次的舒尔茨身上。

这看起来很传奇，很美好，但仔细一想，这反而是一件特别可怕的事。

时代已经变了。

我特别记得舒尔茨在《将心注入》的一句话

一个公司不必失去激情和个性也可以做大做强，但这只有在以人为本、以自身的价值观为本，而不是以利润为本的情况下才可以做到。

关键是人心。

我把心交给了每一杯咖啡，还有星巴克的伙伴们，当顾客们能感受到这些的时候，他们会给予相应的回应。

这句话值得我们仔细品味。

星巴克，包括我们众多企业在市场的漫漫征途，可能才刚刚开始。

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责任编辑 | 罗英凡