教练对于一个团队很重要(​带团队一定要会做教

本文作者 | 经韬纬略智库

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管理者必须成为一名优秀的团队教练，激发员工的潜能，鼓舞员工的士气，引导员工发生改变，才能产生积极的影响力，成为一名真正的管理者。

你必须成为一名优秀的教练

章小万坐上“销售总监”的位置后，每天都在尽心尽力地为团队解决问题、处理事情。可是时间长了她发现如果一直这样下去，只会令自己越来越忙，员工反而得不到有效成长。

对团队管理者来说，单单做一名管理者是不够的，还必须成为一名优秀的教练。

优秀的教练不同于普通的管理者。在工作中，普通的管理者在员工遇到问题时，通常批评员工，然后直接给出建议。这种方式也许当时能让员工意识到错误，时间久了，员工依然会犯同样的错误。而导致这种情况的原因是，员工并没有深刻认知自己的错误，没有对问题进行深入的思考。而优秀的教练不同，他们不会直接提供建议和解决问题的答案，他们会弱化建议，引导员工思考问题，自己寻找答案。

知名的教练大卫·洛克曾说过教练帮助人们更好地思考。教练可以通过有效的训练方法和技术，帮助员工实现自我成长，而这是普通的管理者无法做到的。所以要想带好团队，必须成为一名优秀的教练。

知识的“传播者”

传播新知识。一名优秀的教练不仅要学会提升自身的能力，还要将新的知识教给员工，扩展他们的知识面。例如定期开展新知识宣讲活动。

传播正能量。对员工来说，教练就是榜样。，管理者必须时刻为团队传播正能量、展现积极的影响力。例如在团队发展面临困境、遭遇阻碍时，及时站出来，想办法解决问题。

何为优秀的教练？

管理上的“权威者”

懂得用权。权是刚性的，管理者不懂得合理使用权力可能会产生适得其反的效果。例如很多管理者为了显示自己的权力，喜欢对员工说“我是管理者，你们就得听我的”“我说把你开除就把你开除”。这些语言不但不会让员工信服，反而会受到员工的排斥与反抗，员工不会接受这样的管理。

学会用威。对管理者来说，管理好团队，拥有强大的威信是很重要的。例如在工作过程中，管理者要有威信，承诺员工的事情一定要做到。

教练帮助人们更好地思考。

工作中的“训练者”

科学分配工作。科学分配合作，是对员工进行专项训练。例如某团队负责公司产品的对外销售，工作特点是负责产品宣传和客户营销。这时候管理者就要根据工作特点给员工分配工作，让熟悉产品的员工做产品的包装和宣传工作，让负责维护客户的员工做产品的营销工作。

采用不同的训练方法。例如某员工擅长做创新性、研究性的工作，管理者就可以让员工参与公司的产品设计和研发，在工作安排上也多对该员工进行创新性训练。

教练的本质激发潜能，引导改变

作为一个团队管理者，章小万最头痛的事情就是员工对工作的态度不好以及工作的执行程度不够。有时候明明可以做九分的事情，最终只达到六七分的效果。面对这些情况，章小万心中充满困惑到底是员工的能力出了问题，还是员工的态度出了问题？

很多团队存在这种情况有时候员工明明可以做得更好，结果总是不尽如人意；明明可以努力一下就能够完成的事情，却总以能力不足告终。导致这种情况的原因，并非员工的能力有问题，而是员工的潜能没有被激发出来。

管理学之父彼得·彼得·德鲁克在《他们不是雇员，他们是人》的文章中指出“对任何组织而言，伟大的关键在于寻找人的潜能并花时间开发潜能。”而这一点正是教练的本质——培养被指导者的觉察力和责任感，将被指导者的内在潜能释放出来，引导他们改变思维和行为，自行找到解决问题的方法，最终达成组织的目标。

，英语中的“coach”一词最初指的是一种特殊的马车。“coaching”的基本含义是“把一个有价值的人从所在地送往目的地”，最终衍生出教练的本质就是激发和挖掘人的最大潜能。，对管理者来说，要想深入掌握教练技术，就必须了解教练的本质，学会有效激发员工的潜能，引导员工做出行为上的改变。

以员工为中心，用开放式提问激活管理

传统的管理模式都是自上而下展开对话的。在这种模式中，员工基本上处于被动状态，一切工作都必须听从管理者的安排。这种单向的管理模式，必然会遏制员工潜能的发挥。，为了激发员工潜能，管理者需要采取教练式对话。教练式对话主要是以员工为中心，用开放式的提问激发员工思考。例如当团队需要做出决策或需要执行某项任务时，可以询问员工

“你对此有什么想法或存在哪些疑问？”

“你有什么好的意见和建议？不妨提出来我们讨论一下。”

如何有效激发每个人的潜能，引导行为改变？

“如果换成是你，你会怎么做呢？”

这些开放式的提问，不仅能够显示出管理者对员工的重视和尊重，还能让员工充分重视和认真对待这件事情，进而最大限度地激发员工的思考能力。

深入倾听，确保做出有效反馈

深入倾听，听出员工的情绪和需求。例如当员工抛出一个观点时，管理者需要站在员工的立场上听出他的需求，这样才能确保做出有效的反馈。

有效反馈，引导员工做出改变。反馈被分为有效反馈和无效反馈。在通常情况下，当管理者说“你真是太棒了！”“你太差劲了！”……这些都属于无效反馈。有效的反馈一定是建立在明确指出和说明对方的具体行为以及该行为带来的影响，以此强化正确行为的基础上。例如管理者明确指出员工在某方面做得好，好在哪里，不足之处在哪里。从而帮助员工看到自身的缺陷，并引导其寻找解决方案。

教练的本质就是激发和挖掘人的最大潜能。

提升觉察，发挥管理者的影响力

觉察自身。管理者需要在管理工作中发现和改变自己，以积极的行为影响团队。例如坦诚地接纳员工的意见，鼓励员工敢于指出管理者的不足，并根据相关建议做出具体的改变。

觉察员工。发现员工的优势和卓越之处，是教练工作的关键。例如管理者需要深入了解每位员工，通过分析员工的工作表现、工作成果，发掘员工的优势，根据员工的优势进行有效的开发和引导。

教练式领导带领 辅导

为了提高团队的工作效率，章小万每天早上都需要对员工做具体的任务分配“小鑫，你今天把这个报表做了！”“小旭，今天下班之前必须把方案做好交给我！”“小睿，今天我要看到你的PPT”……面对一系列的任务，员工开始抱怨“根本不知道如何做，今天怎么可能完成？”“就是啊，都不给我们讲清楚，我们如何有效完成？”

教练式领导这个概念最初出现在体育界，20世纪90年代开始与企业有关联。如今，在各个领域，“教练式领导”日渐盛行并且已经被证明是卓有成效的管理风格。相对于一些常规的管理方式，“教练式领导”这种新的领导风格更能为团队管理带来好处，帮助团队实现更快、更好的发展。

为此，管理者要想获得更有效的管理方法，就必须重新审视和改变自身常规的领导方式，进而在此基础上做出有效改变。在通常情况下，领导方式分为以下几种。

命令式领导，照我说的做。

榜样式领导，像我这样做。

愿景式领导，和我一起做。

关系式领导，你们商量做。

民主式领导，你想怎样做？

教练式领导，我来教你做。

从以上几种领导方式来看，“教练式领导”与其他领导方式的不同之处就在于“教练式领导”是由管理者和员工两种角色构成，有你有我，一同思考、一同完成任务。事实上，这也为“领导”赋予了新的内涵带领 辅导。

带领

协作型带领所谓的协作型带领，是指管理者参与员工的工作，与员工一同思考、一同完成任务。例如在工作执行中，采取团队协作的形式，带领员工一同完成某项工作任务。

如何有效进行教练式领导？

引导型带领引导型带领，主要是引导员工自我反思，带领员工一起发现、分析、思考、问题，从而让员工学会自我成长和改变。例如员工在执行任务的过程中遇到困难和障碍，管理者带领员工一起分析问题，一起寻找答案。

训练型带领。训练型带领是指通过一定的训练方法带领员工。例如对员工进行严格的训练，并制订行动计划，让员工按照计划严格执行，从而使员工达到工作中的某种标准或工作目标。

辅导

第一步，观察被辅导者。通过观察、验证管理者对员工的技能或绩效的假设是否属实，留意员工需要帮助的信号，并让员工做好接受辅导的准备。例如员工的工作表现如何、工作技能水平的高低、工作成果的大小……根据这些信息提示，有效找出员工的不足之处，为员工提供需要的帮助。

“教练式领导”由管理者和员工两种角色构成，一同思考、一同完成任务。

第二步，对技能和绩效进行初步讨论。管理者与被辅导者分享观察结果，有针对性地对员工的技能或工作成果等提出问题，如询问员工在工作中的专长是什么，不足之处是什么，员工工作效率如何，以及工作态度是否积极等，并深入倾听员工的回答。然后从这些答案中研究员工的技能、绩效问题及可能存在的原因，并与员工进行初步讨论。当管理者与员工讨论达成一致意见时，就可以着手制订解决问题的行动计划。

第三步，实时与员工沟通进度。一旦员工在执行行动计划中出现疑问或面临阻碍，及时为员工提供反馈，完善行动策略。

第四步，追踪员工的具体行为。例如管理者确定具体时间，与被辅导者进行定期讨论、交流，员工的具体行为表现、得失原因，然后根据实际情况对目标或辅导的流程做出必要的调整。

以上内容摘自《》

《》主要讲解了团队领导者应该如何做教练式管理，并详细介绍了教练式管理的技术原理、技巧和工具。

《》运用图解的方式，通过案例讲解告诉管理者怎样提高对员工的辅导能力，采取什么样的“批评”方式更能让员工接受，怎么充分挖掘员工的潜能，最终达成团队的目标。这对想要提升领导能力的团队领导者和企业管理人员来说非常实用。

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