引言：关系冲突总是会耗费管理者极大的精力。因为，稍不留神，这些冲突的爆发就可能导致现场秩序混乱，给现场工作带来各种障碍。

关系冲突的处理是以解决问题为核心，保持和谐上进的关系状态为目标的管理过程。一般，关系冲突处理主要借助三个环节：识别冲突及原因、沟通或谈判、选择冲突处理方法。

识别冲突及原因

让关系冲突显露出来，这是关系冲突管理的起始点。这一环节的操作可以细分为两步：一是发现冲突，二是分析原因。前者是为了找到冲突点，后者是为了找到冲突处理点。

（1）发现冲突

冲突可能是潜在的，也可能是已初具苗头，还可能已引发轩然大波。而无论对于哪一种发展状态的冲突， 管理者首先要做的是识别它们的存在。

潜在冲突是现场关系中的冲突尚未凸显出来，如责权分配、目标控制等不恰当，都可能诱发冲突。这些潜在冲突是需要管理者通过延伸性思考来发现的。

对于初具苗头的冲突或已然发生的冲突，管理者需要对现场关系状态进行仔细观察，感知到或发现问题。特别是已然发生的冲突，有时甚至会演变为公开冲突( 如吵架斗殴)，是一种相对容易辨识的现场关系状态。

（2）分析‬冲突发生原因

关系冲突通常源于三方面原因：一是沟通方面，如缺乏沟通、误解等都可能引发关系冲突；二是组织方面，如：分配给现场人员的任务大小不同，也可能引发冲突；三是个体因素，如管理者和员工之间的价值观不同，可能引起冲突。

管理者所要做的，就是确认当下的关系冲突到底是基于什么原因而发生的。为此，管理者可以通过交流，引导冲突双方说出其原因。如果他们能坦率、有效交流(如说出自己的失望、受冤屈和伤害的感觉，或采取某些做法的原因)，才能减缓积蓄已久的压力，使冲突回复到本来的根源上，即具体的需求和利益上去，才有希望解决冲突。

沟通或谈判

了解了冲突发生的原因后，即可开始调节冲突了。通常，处理冲突需要采用沟通或谈判来达成预期目标。如果沟通与谈判对比、谈判比沟通更为正式、如果关系冲突需要采用谈判的方式来处理，这也意味着关系冲突已恶化至一定程度。

（1）沟通

良好的沟通、可以帮助人们拉近关系、化解冲突。在处理关系冲突时、管理者必项把握四个方面：沟道的目的、沟通的时机、沟通的对象、沟通的方法。

沟通的目的。为了解决哪些人之间的关系问题，希望达成什么样的沟通结果，这是需要确定的沟通目的。

沟通的时机。沟通的发生时间是需要选择的。沟通实施时，应是在关系冲突一经发现时，还是另择时间进行。

沟通的对象。在关系冲突中，沟通的对象应包括冲突双方，必要时还应邀请第三方(如高层管理者)来促进沟通的顺利进行。

沟通的方法。沟通方法包括沟通的模式和技巧等。比如，采用对方听得懂的语 言(文字、语调与肢体语言)，这属于一种有效沟通的方法。

（2）谈判

谈判的开始意味着某种需求希望得到满足、某个问题需要解决或某方面的现场关系出了问题。由于谈判双方的利益、思维及行为方式是不尽相同的，且存在一定程度的冲突和差异，因而，现场关系谈判的过程实质上是一个寻找彼此共同点的过程，也是一种协调行为的过程。为此，管理者应将谈判的核心点放在“如何让双方达成一致意见”上。

需要注意的是，在处理关系冲突这个问题上，选用谈判方式显得极为正式，双方关系因此会显得略为疏远。因而，即便谈判友好结束，在此后仍然要采取有效的关系维护方法，来拉近双方的关系。

选择处理方法

没有结果的沟通或谈判完全是在浪费时间和资源，任何沟通或谈判过程，最终都应生成一套冲突处理方案。 管理者可以根据实际情况以及各自适应的情形，在以下几种处理策略中选择一种最适用的冲突处理方法。

（1）妥协

(1)对双方而言，协议的达成要比没有达成协议更好；

(2)达成的协议不止一个。

（2）回避

(1)冲突的内容或争论的问题微不足道，或只是暂时性的，不值得耗费时间和精力来面对这些冲突；

(2) 当管理者的实权与处理冲突所需要的权力不对称时，回避态度比较明智；

(3)在分权的情况下，下级或各单位有较大的自主权。

（3）平滑

(1)当冲突双方处于一触即发的紧张局面；

(2) 在短期内为避免分裂而必须维护调和的局面；

(3)冲突的平滑根源由个人的人格素质所决定，企业目前的组织文化难以奏效。

（4）强迫

(1)必须立即采取紧急的行动；

(2)为了现场长期的生存与发展，必须采取某些临时性的非常措施。

（5）合作

(1)相关人员具有共同的目标并愿意达成协议:；

(2) 一致的协议对各方有利；

(3)高质量的决策必须以专业知识和充分的信息为基础。

总之，即便有些冲突处理方法看似严厉，但每种冲突处理方式在其特定情境下都是适用的。管理者需权衡当下的状态，确认当下适合采用的处理方式，切忌盲目、慌乱处理冲突或采取一刀切的处理模式。