野百合的春天已来临：中小企业寒冬中的新曙光

精益管理在中国已经实践了二十余年，在头部企业虽然也硕果累累，但始终没有一家企业的实践真正地实现了突破与创新，成为诸如丰田TPS及丹纳赫DBS能够引领世界的最佳标案

而对于广大的中小型企业，精益管理更是荒漠地带，或者是因为企业家们认为精益管理太过高深而难以在中小企业落地，或者是因为全社会推广及普及精益的力度不够，或者是因为中小企业的先天性弱势而引致的忽视与漠视

何为“精”？就是以最小的资源投入（显性成本、隐形成本）、消除一切无附加价值的浪费而完成企业或组织的经营任务，这正是“源于最小”；何为“益”？就是获得最大程度的效益、收益，这正是“成于极大”，因此精益模式不仅符合科学第一原理（最小原理），而且正确地表达了人类社会供需平衡、绿色节约、可持续的发展理念

中小企业的转型升级，精益未必是最终之路，但一定是当下的必经之路！

中国制造业两大困局

近两年，原材料价格飞速上涨，同时在疫情等多种原因影响下，很多企业在艰难维持

中国的制造业到现在为止有两个共同的困局：改革开放之后，我们成为世界工厂，靠的是成本红利。我们有政策，也有很多资源，中国人本身又吃苦耐劳。所以说，改革开放的初期我们不是靠高科技来崛起，而是靠红利。这种红利随着国家不断发展，就开始逐渐丧失了。用经济学的角度来讲，就叫刘易斯拐点。从经济学角度来说，这是必然的趋势

第一个困局便是微利化

现在赚钱很难，20年前，我看到有的工厂一次合格率只有70%。老板告诉我，李老师，你不用担心，我们有足够的利润，只要把货交出去就有钱赚。因此老板不用在意品质、准时交付等问题，而现在即便准时交货都不一定能赚钱。我们面临的经营条件和假设变了，我们自己就得变

第二个困局便是“寒冬已至”，经营环境急剧艰难

（非常感谢我的挚友康明启老师的精辟见解）

中小企业的4大痛点

1、赛道拥挤

所有的企业可以分为3大类：皇族（资源垄断型）、贵族（技术垄断型）、平民。中国绝大多数中小型企业都是平民型企业，既没有政策的兜底扶持，更没有技术的快速迭代。以往大家活下去，靠的是薄利多销，所以大家都挤在一个赛道上

为了实现薄利多销，很多企业选择扩大规模。但是，你会扩大规模，别人也会，赛道越来越拥挤。因此只能靠“低价血拼”，即使拼出来也是“杀敌一千 自损八百”，最终是伤痕累累

2、库存依赖（库存鸦片）

还有的企业依赖库存，把巨大的库存当成取胜的关键。中国的财务把库存当成资产，很多企业一到年底，利润很高，就是手头没现金

如果我们刻意把库存下降，就发现海平面退潮，结果看到的是一片暗礁。库存越大，缓冲就越大，企业的迫切感就越低。库存掩盖了问题，对于企业的发展十分不利

库存是钱，是冻结的资金，而只有流动资金才能够带来效益

3、跟不上时代

太慢，准也没用

福特的MP时代：固定枪手打固定靶（规模经济）

丰田的LP时代： 固定枪手打移动靶（速度经济）

未来的定制时代：移动的枪手打移动靶（体验经济）

4、找不准方向

神话 自嗨与固守

迷恋3大神器

• 互联网 （风大了猪都飞得起来）
• 中国式阿米巴经营
• 智能制造

迷恋心灵鸡汤

• 让我们为梦想而窒息
• 为发烧而生
• 弯道超车

经验主义泛滥

• 固执于经验与常识 远离科学

企业需要转型升级，那什么样的道路才是我认为的中小企业的正确道路？

中小企业靠什么参与竞争？

有句话是这样说的，“决战在终端商场，决胜在制造工厂”。这句话可以这么理解，制造业的使命（基本任务）是“源”于订单，“终”于交付。很多公司把主要的注意力放在怎么接单上，却忽略了怎么交付。但是，没有交付，客户会付款吗？当然不会。只有交付完成了，这笔订单才算结束。

赢在流动：流得快 盈得多

人类现代的制造业的发展历程，从亨利·福特的大批量生产MP、到丰田的多品种小批量生产LP，直至第三个时代--定制时代。这个时代就是速度竞争的经济时代，有着多品种、小批量、快交付、频迭代的特点，枪手要打移动的靶才能抓住市场

在MP时代，制造业的思维是大鱼吃小鱼，也就是“增量的规模竞争”，而LP时代甚至个性定制企业的崛起恰恰证明了当今世界不再是大鱼吃小鱼，而是快鱼吃慢鱼，也就是“流量的速度竞争”

1、怎么完成交付呢？亨利·福特发明了流水线，让普通的员工在生产线上就能够高效率的装配，以此来提高产出能力

2、但到了多品种小批量的时代，亨利·福特的模式就出现问题了，一条产线，每天要换几次模。而大野耐一创造的丰田生产方式TPS，能够解决这个问题。欧美的专家把它总结成为现在全世界都知道的生产方式LP，中国人把它翻译成“精益”

3、丰田为什么成功？最核心的地方用大野耐一的话是这样表达的：“不断压缩从客户下单的那一刻起，直到我们收到货款所用的时间。这个“时间”指的是订单交付周期。通过减少无附加价值的浪费来缩短时间”这就是丰田最核心的取胜秘诀

本钱小的中小企业不能依靠规模参与竞争，那靠什么参与竞争？靠流动性。丰田最初正是如此运营，才实现了“以小博大”

新乡重夫说，“比起通过作业改善以提高生产率或是降低成本，应该要优先通过工序改善来缩短“生产交付周期时间”。这句话的意思是，我们心理上要过一个坎，那个坎就是局部效率和整体效率的关系。作为经营者，一定要把局部效率的提升变成最后交付周期的缩短，那就叫精益。所有的改善，如果不能够缩短交付周期，从经营角度就没有用。有很多改善，把效率提升了，最后得到的全是库存，变成了冻结的资金而不是流动的资金，所以这是没有意义的

我们要用小的资金撬动大的滚动，也就是要有流动性。改善生产的流动性，换句话说就是缩短订单交付周期LT的意思。我们经营运营，如果设置KPI，周期必是一级指标

始于快销 实现多销

“薄利多销”多年以来都是中小型、平民型企业的生存之道，但如何做到“多销”？大多数企业的策略无非是规模投资或者以巨大库存支撑来保障交付，但从企业经营的策略来分析，都属于“虚胖式的负重前行”，要么风险巨大、要么难以持续，最终将会输了未来！

“薄利快销”乃至“厚利快销”才是急剧变化时代的新策略与新赛道，通过实现快速交付可以让企业的资金流得到加快，去除虚胖与负重、释放现金流，提升客户满意度，提升市场及客户需求的快速响应与对应速度，因此通过“快销”最终实现“多销”才是当下中小企业的竞争策略，也是精益模式在中小企业的最佳实践

在当今这个充满着巨大的不确定性、急剧变化的时代背景下，制造业不再局限于大鱼吃小鱼的规模竞争、而是更侧重于快鱼吃慢鱼的速度竞争！多品种、小批量、定制化、短交期的快速交付已经成为企业竞争力提升的新维度，被称为“第三极竞争力”

粗略的对胜过精准的错

高德拉特博士曾说过一句惊世名言“粗略的对胜过精准的错”，怎么理解这句话？

高德拉特博士对人类的制造业有一个巨大的贡献，他创造了TOC约束理论，我们也可以称为瓶颈理论。瓶颈理论中有一个很重要的东西，叫有效产出会计。企业它一定有产出的瓶颈，当瓶颈没有解决，就没有必要提高非瓶颈的效率。一个产品要经过N个工序出来，它最终那个产出能力是由瓶颈决定的

TOC里有SDBR排产法。很多PMC排产做得太细，结果做得很辛苦。而SDBR不用排产，它相对PMC显得比较粗，然而它对最核心的地方掌控做得好。TOC的SDBR为基础的这种计划和交付模式叫有序的流动，恰好的管控

丰田是顺畅的流动与极致的管控，丰田的精准是极致的精准，不容忍有偏差，波动非常小。那是非常高的水平，很多企业根本做不到。所以，高特拉特博士写过一篇文章叫《站在巨人的肩膀上》，里面有一句话：不是丰田不好，是因为你学不会

（丰田看板拉动与TOC DBR的区别）

流动的假设与世界观

牛顿的世界观叫机械决定论，他的世界观是指我要把这个系统里面的每一个细节都要搞得清清楚楚。传统的PMC把计划排得很细，是因为它背后的世界观就是牛顿的机械决定论，他强调的是管控、控制

高德拉特博士的TOC不是这个世界观，他的世界观是系统决定论，就是我不需要了解里面的每一个细节，我也能掌控这个系统，让它按照我的需求的方向去演化就可以了。SDBR连排产计划都没有，我们只需要把规则定好，这个系统自然就按照我们设定的方向去发展。SDBR不讲究控制，而是提倡引导。当偏差出现的时候，它就会引导你怎么解决这个偏差，而不是强调我要控制每一个细节。TOC能让PMC的压力下降，同时效果还很好。TOC的SDBR排产法是更简单、更高效、绩效性更好的方法

中小型企业要引入TOC的SDBR法这种方式，用更少的资源、更低的投入、更轻松的工作去达到更好地交付目标

匠心宣言

专注、专研、专耕精益制造与精益管理二十余载，深知中国制造业过去的成长与崛起，更深感未来全球竞争之艰巨！实业兴邦之使命感一直深埋于心，每日催促我努力前行

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