舍恩,赫逊,吉娜·吉舍恩,上海佘恩国际集团

一、 素养
蓝斯登原则在你往上爬的时候，一定要保持梯子的整洁，否则你下来时可能会滑倒。
提出者美国管理学家蓝斯登。
点评进退有度，才不至进退维谷；宠辱皆忘，方可以宠辱不惊。
卢维斯定理 谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者美国心理学家h”卢维斯
点评如果把自己想得太好，就很容易将别人想得很糟。
托利得定理 测验一个人的智力是否属于上乘，只需要看脑子里能否容纳两种相反的思想，而无碍于其处世行事。
提出者法国社会心理学家h”m”托利得
点评思可相反，得须相成。
二、统御
刺猬理论 刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤。
点评保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
鲦鱼效应 鲦鱼因个体弱小而常常群居，并以强健者为自然首领。将一只稍强的鲦鱼脑后控制行为的部分割除后，此鱼便失去自制力，行动也发生紊乱，但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。
提出者德国动物学家霍斯特
点评1、下属的悲剧总是领导一手造成的。
2、下属觉得最没劲的事，是他们跟着一位最差劲的领导。
雷鲍夫法则 在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中
1、最重要的八个字是我承认我犯过错误
2、最重要的七个字是你干了一件好事
3、最重要的六个字是你的看法如何
4、最重要的五个字是咱们一起干
5、最重要的四个字是不妨试试
6、最重要的三个字是谢谢您
7、最重要的两个字是咱们
8、最重要的一个字是您
提出者美国管理学家雷鲍夫
点评1、最重要的四个字是不妨试试；
2、最重要的一个字是您
洛伯定理 对于一个经理人来说，最要紧的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。
提出者美国管理学家r”洛伯
点评如果只想让下属听你的，那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。
三、沟通
斯坦纳定理 在哪里说得愈少，在哪里听到的就愈多。
提出者美国心理学家s”t”斯坦纳
点评只有很好听取别人的，才能更好说出自己的。
费斯诺定理人两只耳朵却只有一张嘴巴，这意味着人应该多听少讲。
提出者英国联合航空公司总裁兼总经理l”费斯诺
点评说得过多了，说的就会成为做的障碍。
牢骚效应 凡是公司中有对工作发牢骚的人，那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。
提出者美国密歇根大学社会研究院
点评1、牢骚是改变不合理现状的催化剂。
2、牢骚虽不总是正确的，但认真对待牢骚却总是正确的。
避雷针效应 在高大建筑物顶端安装一个金属棒，用金属线与埋在地下的一块金属板连接起来，利用金属棒的尖端放电，使云层所带的电和地上的电逐渐中和，从而保护建筑物等避免雷击。
点评善疏则通，能导必安
四、协调
氨基酸组合效应 组成人体蛋白的八种氨基酸，只要有一种含量不足，其他七种就无法合成蛋白质。
点评当缺一不可时，”一”就是一切。
米格-25效应 前苏联研制的米格-25喷气式战斗机的许多零部件与美国的相比都落后，但因设计者考虑了整体性能，故能在升降、速度、应急反应等方面成为当时世界一流。
点评所谓最佳整体，乃是个体的最佳组合。
磨合效应 新组装的机器，通过一定时期的使用，把磨擦面上的加工痕迹磨光而变得更加密合。
点评要想达到完整的契合，须双方都做出必要的割舍。
五、指导
波特定理 当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。
提出者英国行为学家l”w”波特
点评总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。
蓝斯登定律 跟一位朋友一起工作，远较在”父亲”之下工作有趣得多。
提出者美国管理学家蓝斯登
点评可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。
吉尔伯特法则 工作危机最确凿的信号，是没有人跟你说该怎样作。
提出者英国人力培训专家b”吉尔伯特
点评真正危险的事，是没人跟你谈危险。
权威暗示效应 一化学家称，他将测验一瓶臭气的传播速度，他打开瓶盖15秒后，前排学生即举手，称自己闻到臭气，而后排的人则陆续举手，纷纷称自己也已闻到，其实瓶中什么也没有。
点评迷信则轻信，盲目必盲从。

六、组织
奥尼尔定理 所有的政治都是地方的。
提出者美国前众议院院长奥尼尔
点评只有能切身体会到的，群众才认为那是真实的。
定位效应社会心理学家曾作过一个试验在召集会议时先让人们自由选择位子，之后到室外休息片刻再进入室内入座，如此五至六次，发现大多数人都选择他们第一次坐过的位子。
点评凡是自己认定的，人们大都不想轻易改变它。
艾奇布恩定理如果你遇见员工而不认得，或忘了他的名字，那你的公司就太大了点。
提出者英国史蒂芬?约瑟剧院导演亚伦?艾奇布恩
点评摊子一旦铺得过大，你就很难把它照顾周全。
七、培养
吉格勒定理除了生命本身，没有任何才能不需要后天的锻炼。
提出者美国培训专家吉格?吉格勒
点评水无积无辽阔，人不养不成才。
犬獒效应当年幼的藏犬长出牙齿并能撕咬时，主人就把它们放到一个没有食物和水的封闭环境里让这些幼犬自相撕咬，剩下一只活着的犬，这只犬称为獒。据说十只犬才能产生一只獒。
点评困境是造就强者的学校。
八、选拔
近因效应最近或的印象对人的认知有强烈的影响。
提出者美国社会心理学家洛钦斯。
点评结果往往会被视为过程的。
洒井法则在招工时用尽浑身解数，使出各种方法，不如使自身成为一个好公司，这样人才自然会汇集而来。 提出者日本企业管理顾问酒井正敬。
点评不能吸引人才，已有的人才也留不住。
美即好效应对一个外表英俊漂亮的人，人们很容易误认为他或她的其他方面也很不错。
提出者美国心理学家丹尼尔?麦克尼尔。
点评印象一旦以情绪为基础，这一印象常会偏离事实。
九、任用
奥格尔维法则如果我们每个人都雇用比我们自己都更强的人，我们就能成为巨人公司。
提出者美国奥格尔维?马瑟公司总裁奥格尔维。
点评如果你所用的人都比你差，那么他们就只能作出比你更差的事情。
皮尔?卡丹定理用人上一加一不等于二，搞不好等于零。
提出者法国著名企业家皮尔?卡丹。
点评组合失当，常失整体优势，安排得宜，才成最佳配置。
十、激励
马蝇效应再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。
点评有正确的刺激，才会有正确的反应。
倒u形假说当一个人处于轻度兴奋时，能把工作作得最好。当一个人一点儿兴奋都没有时，也就没有作好工作的动力了；相应地，当一个人处于极度兴奋时，随之而来的压力可能会使他完不成本该完成的工作。世界网坛名将贝克尔之所以被称为”常胜将军”，其秘诀之一即是在比赛中自始至终防止过度兴奋，而保持半兴奋状态。所以有人亦将”倒u形假说”称为”贝克尔境界”。
点评1、激情过热，激情就会把理智烧光。
2、热情中的冷静让人清醒，冷静中的热情使人执着。
十一、调研
特伯论断 在数字中找不到安全。
提出者美国经济学家w?s?特伯。
点评数字是死的，情况是活的。
摩斯科定理你得到的第一个回答，不一定是最好的回答。
提出者美国管理学家r?摩斯科。
点评刨根得根，问底知底。
十二、预测
罗杰斯论断成功的公司不会等待外界的影响来决定自己的命运，而是始终向前看。
提出者美国ibm公司前总裁p?罗杰斯。
点评只想随波逐流，难有理想彼岸。
萨盖定律戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
提出者英国心理学家p?萨盖。
点评若选错误参照，必无正确比较。
隧道视野效应一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。
点评1、不拓心路，难开视野。
2、视野不宽，脚下的路也会愈走愈窄。
十三、目标
巴菲特定律在其他人都投了资的地方去投资，你是不会发财的。
提出者美国”股神”巴菲特。
点评1、善于走自己的路，才可望走别人没走过的路。
2、特色不特，优势无优。
古特雷定理每一处出口都是另一处的入口。
提出者美国管理学家w?古特雷。
点评上一个目标是下一个目标的基础，下一个目标是上一个目标的延续。
十四、计划
列文定理那些犹豫着迟迟不能作出计划的人，通常是因为对自己的能力没有把握。
提出者法国管理学家p?列文。
点评如果没有能力去筹划，就只有时间去后悔了。
弗洛斯特法则在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。
提出者美国思想家w?p?弗洛斯特。
点评开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事来。
十五、参谋
波克定理只有在争辩中，才可能诞生最好的主意和最好的决定。
提出者美国庄臣公司总经理詹姆士?波克。
点评无磨擦便无磨合，有争论才有高论。
韦奇定理即使你已有了主见，但如果有十个朋友看法和你相反，你就很难不动摇。
提出者美国洛杉矶加州大学经济学家伊渥?韦奇。
点评1、未听之时不应有成见，既听之后不可无主见。
2、不怕开始众说纷纭，只怕莫衷一是。
十六、决策
福克兰定律没有必要作出决定时，就有必要不作决定。
提出者法国管理学家d?l?福克兰。
点评当不知如何行动时，最好的行动就是不采取任何行动。
王安论断犹豫不决固然可以免去一些作错事的机会，但也失去了成功的机遇。
提出者美籍华裔企业家王安博士。
点评寡断能使好事由好变坏，果断可将危机转危为安。
十七、执行
格瑞斯特定理杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。
提出者美国企业家h?格瑞斯特。
点评好事干实更好，实事办好愈实。
吉德林法则把难题清清楚楚地写出来，便已经解决了一半。
提出者美国通用汽车公司管理顾问查尔斯?吉德林。
点评杂乱无章的思维，不可能产生有条有理的行动。
十八、信息
沃尔森法则把信息和情报放在第一位，金钱就会滚滚而来。
提出者美国企业家s?m?沃尔森。
点评你能得到多少，往往取决于你能知道多少。
塔马拉效应塔马拉是捷克雷达专家弗?佩赫发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现。
点评善藏者人不可知，能知者人无以藏。
十九、监督
小池定理越是沉醉，就越是抓住眼前的东西不放。
提出者日本管理学家小池敬。
点评自我陶醉不易清醒，自以为是不喜批评。
赫勒法则当人们知道自己的工作成绩有人检查的时候会加倍努力。
提出者英国管理学家h?赫勒。
点评只有在相互信任的情况下，监督才会成为动力。
二十、控制
横山法则最有效并持续不断的控制不是强制，而是触发个人内在的自发控制。
提出者日本社会学家横山宁夫。
点评有自觉性才有积极性，无自决权便无主动权
蝴蝶效应”紊乱学”研究者称，南半球某地的一只蝴蝶偶尔扇动一下翅膀所引起的微弱气流，几星期后可变成席卷北半球某地的一场龙卷风。他们将这种由一个极小起因，经过一定的时间，在其他因素的参与作用下，发展成极为巨大和复杂后果的现象称为”蝴蝶效应”。
点评善终者慎始，谨小者慎微。
阿什法则 承认问题是解决问题的第一步。
提出者美国企业家m?k?阿什。
点评你愈是躲着问题，问题愈会揪住你不放。
二十一、法纪
洛克忠告规定应该少定，一旦定下之后，便得严格遵守。
提出者英国教育家洛克 。
点评简则易循，严则必行。
热炉法则当人用手去碰烧热的火炉时，就会受到”烫”的惩罚，其有以下三个特点即时性、预警性、平等性。
点评罪与罚能相符，法与治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律世上没有十全十美的东西，所以任何东西都有改革的余地。
提出者美国社会心理学家m?r?柯美雅。
点评不拘于常规，才能激发出创造力。
达维多夫定律没有创新精神的人永远也只能是一个执行者。
提出者前苏联心理学家达维多夫
点评只有敢为人先的人，才最有资格成为真正的先驱者。
自吃幼崽效应美国硅谷企业竞争十分激烈，以至于各公司都积极寻找自己的致命弱点，所有公司共同的生存之道是拿出更好看产品来击败自己的原有产品。有人将这种行为戏称为”自吃幼崽”。
点评1、自己不逼自己，别人迟早会逼你。
2、敢于对过去告一个段落，才有信心掀开新的一章。
二十三、创新
舍恩定理新思想只有落到真正相信它，对它着迷的人手里才能开花结果。
提出者美国麻省理工学院教授舍恩。
点评只有信之不疑，才能持之以恒。
吉宁定理 真正的错误是害怕犯错误。
提出者美国管理学家h?吉宁。
点评不怕错误的人，错误往往也离他最远。
卡贝定理 放弃是创新的钥匙。
提出者美国电话电报公司前总经理卡贝。
点评在未学会放弃之前，你将很难懂得什么是争取。

　　1954年出生于纽约 先后就读于哈佛大学、牛津大学、耶鲁大学 1980年进入高盛公司并购部 1983年创建高盛伦敦办事处 1996年任高盛亚洲区总裁 1999年任高盛公司总裁兼首席运营官 2003年从高盛退休，应聘于清华大学，主持清华EMBA的“全球领导力”项目
　　约翰·桑顿出生于美国纽约，14岁时上了一所全是男孩儿的寄宿学校——霍奇基斯学校 （Hotchkiss）。这是一所专门培养富豪子弟的贵族寄宿学校，特别注重对学生性格的铸造。约翰·桑顿在霍奇基斯学校里除了学习成绩优异以外，在运动方面也表现突出，他担任学校篮球队和网球队的队长。从就读霍奇基斯学校开始，约翰·桑顿就显示出了一种与父辈不同的倾向，在一个有着浓厚律师传统的家族成长的他本应成为一名出色的律师。 青年时期的约翰·桑顿，用了八年时间分别在美国哈佛大学、英国牛津大学和美国耶鲁大学获得了历史学士、法律硕士和管理学硕士学位。二十六岁找工作时，他没有遵循父母都是律师的家族传统，把目光移向投资金融领域，1980年约翰·桑顿进入了有着100多年历史的高盛公司。他经历和摆脱了每个初入社会的人都会有的困惑和不适应，34岁就成为了合伙人。从最初纽约总部的并购部普通职员到后来成为高盛的第二把手，桑顿22年的职业生涯和高盛公司紧紧联系在一起。 作为并购方面的专家，上世纪80年代，桑顿凭靠令人叫绝的交易策略使得昏睡的伦敦市场复兴，也树立起名声，最终踏上了通往世界知名投资银行家的金光大道。
　　从独立运作首战告捷——“摸着石头过河”
　　桑顿对高盛众所周知的贡献就是开拓了其国际业务。事实上在桑顿入行之初，高盛公司在很大程度上还只是一个美国本土公司，鲜有国际业务。而在桑顿的策动下，它的国际部门从最早的50名员工发展到今天的6000多人。 Global Leadership 全球领导力进入公司还不到10个月，他就对上司要求说，希望能够独立运作一个项目。也许是考虑到约翰·桑顿的资历还不够，上司就把一个没有多大希望的项目交给了他。该项目的客户是一个全球有名的胶制品生产商，他们希望能够把自己以一个合理的价格卖出去。之所以说没有多大希望，是因为在此前两年多的时间里，该客户已经找过了200多个不同的公司，没有一个愿意收购。 经过研究以后，约翰·桑顿发现这200多个公司几乎全都是美国公司。为什么不尝试跟那些美国以外的公司去接触呢？于是，他从外国公司的名单中，圈定了六个可能有购买意愿的公司，其中一个是英国的Thomas Tilling公司。巧合的是，Thomas Tilling公司的董事会主席正准备在美国拓展业务，他对约翰·桑顿的建议产生了浓厚的兴趣，并且最终收购了那家胶制品生产商。 这个项目的成功使约翰·桑顿开始了对英国乃至整个欧洲经济的强烈关注。他向高盛集团提出申请，要到伦敦去发展。“当我跟同事们说我准备去伦敦时，他们都说我疯了。”约翰·桑顿回忆说，“其实就连我自己都不能确定欧洲经济是否已经出现了转机，不能确定欧洲的改革会以什么样的速度进行，也不能确定美国的投资银行是否愿意到英国去设立分支机构。而且，到英国开辟新战场毫无前人经验，一切都只能是‘摸着石头过河’。”
　　“美国方式”将伦敦塑造成一个现代城市
　　1982年底，他搬到了伦敦，最初的想法是给欧洲的公司提供投资咨询，帮助他们拓展美国市场。“一开始确实不容易。”约翰·桑顿回忆刚到伦敦时的情景说，“当时我在投资银行业里做了还不到三年，自己也没到29岁，在这个年纪要成为一个出色的投资顾问不太容易。” 为了吸引英国企业的注意，约翰·桑顿给自己制定了两个策略。第一，必须想尽办法使自己成为英国知名企业和知名企业家的投资顾问，这将会迅速地树立自己的品牌；第二，找出那些市场价值被低估的英国企业，因为这些公司很可能会被敌意收购（hostile takeover）。很快，在英国证券银行家们聚会的午餐上，人们发现这个美国人总是不请自来，而且往往从刚认识就开门见山地谈合作。
　　有时候你不得不相信一句话无巧不成书。
　　约翰·桑顿
　　约翰·桑顿到达伦敦的第一天就有意外的“收获”。这一天，他顺手翻起当天的报纸。一个新闻标题马上使他为之一振——“对Thomas Tilling公司的敌意收购”。该新闻中提到，这笔收购的价格大约为6?3亿英镑，比历史上的最高收购价格（1?5亿英镑）高出四倍还要多。而大多数人认为，由于Thomas Tilling是当时英国的企业巨头，所以这次收购不会取得成功。 约翰·桑顿却不这么认为，他看到报道后马上打电话给Thomas Tilling公司的董事会主席说“我也许能帮你。”由于有过合作关系，这位主席就约他当面去谈。到了Thomas Tilling公司以后，约翰·桑顿给他进行了详细的分析，并且强调说这个敌意收购是非同小可的，如果公司对此毫不理会，那么这次收购必定会成功。 而在此后的三天时间里，Thomas Tilling公司所聘用的那家英国证券银行对这个报道置若罔闻，就好像什么事情都没有发生过一样。结果是，Thomas Tilling公司聘用了高盛公司作为投资顾问。 这笔敌意收购并没有成功。由于Thomas Tilling公司在英国企业的影响力，高盛公司也开始在英国企业界崭露头角。“从这个经历中我清楚地意识到与美国成熟的投资银行相比，英国的证券银行并没有多少经验。所以，英国改革的步伐已经迈开了，高盛公司可以把美国的经验运用到英国来。”约翰·桑顿说，“这也改变了我们原来帮助欧洲企业拓展美国市场的想法，在这个基础上，我们还要帮助欧洲企业在他们本土进行投资和经营。”此后，他开始有计划地培养在防范敌意收购方面的专家。 确实，在80年代初，英国证券银行的市场观念并不是很强，他们给人的感觉是富有“绅士风度”的，因为一旦他们签订了跟客户的协议，就守株待兔式地等着客户找上门来。 “ 美国方式”使约翰·桑顿在英国证券银行界中引起了一股骚动。1986年，英国总共有五笔敌意收购，每笔收购的价格都超过了10亿英镑。高盛公司参与了四笔敌意收购的防卫，其中有三笔敌意收购的防卫是成功的，还有一笔最终的收购价格大大高出了开始的报价，也可以说是成功的。 早在1983年，桑顿便开始了试图在欧洲建立投资银行特许业务(franchise)的努力，并于1985年搬到伦敦定居。在欧洲，桑顿几乎是在一张白纸上建起了庞大的并购业务，成功地为高盛开辟出一个新的战场。 这不是一件容易的事。因为上个世纪80年代的欧洲商业文化仍以保守自满著称。对美国人来说，与欧洲人做生意同样需要克服很多文化、习惯上的差异和障碍。 2002年，当已经成为高盛总裁及联合首席运营官的桑顿准备举家离开居住了15年的伦敦搬回到纽约时，英国《金融时报》甚至撰文称桑顿“将伦敦塑造成一个现代城市”，不无夸张的赞词指的是桑顿冲击了当地商业银行昏昏欲睡、缺乏进取精神的经营方式。 桑顿在欧洲的成功也部分地受益于英国及德国政府自上个世纪80年代开始推行的私有化进程。这给高盛这样的投资银行提供了一展身手的舞台。高盛在英国最得意的项目当属英国石油天然气公司（即BP）的上市，在德国则是德意志电信——这两个超级项目奠定了高盛在欧洲的地位，而BP现任首席执行官约翰·布朗便是桑顿的密友。
　　转战亚洲落户中国
　　桑顿的触角紧接着伸向了亚洲。1996年年底，他在兼顾欧洲战略决策的，被任命为亚太区的主席，并在这个位置上做了近三年。桑顿和亚洲市场的渊源始自1993年，当时他受聘为李泽楷旗下的星空卫视出售一案的咨询顾问——这使他有机会了解亚洲市场，并最终成为高盛公司亚洲战略的主要制定者之一。 高盛在亚洲的表现在业内被公认为扎实、稳健。高盛承担了中国电信（HK941，现已更名为中国移动）、中石油、中国银行（香港）这几个大型国有企业重组和在海外上市的承销业务。其中1997年的中国电信项目由桑顿亲自领导。 随着高盛国际业务的不断发展，桑顿也越来越接近公司内权力的顶峰。1999年3月，桑顿成为高盛公司的总裁；同年5月，他又被任命为联合首席运营官，和另一名首席运营官约翰·舍恩(John Thain)一起成为仅次于首席执行官亨利·鲍尔森的第二把手。 “ 桑顿是投行业内最具国际视野的人物”，曾与桑顿多次合作的工商东亚执行总裁方风雷称。在同事眼中，桑顿是一位极具个人魅力的领袖。德意志银行亚太区副董事长、前高盛驻北京办事处首席代表张红力曾经被桑顿亲自提携过。“桑顿是个非常聪明的人，他能很快、很简短地到达问题的核心，然后提出解决方案。”张红力说，“我认为他最合适的位置应该是，美国总统。“
　　拯救沃达丰
　　约翰·桑顿
　　很多人认为，约翰·桑顿之所以能够在英国取得成功的原因之一，是他不遗余力地建立跟知名领导人的私人关系。一个鲜明的例子发生在1988年，约翰·桑顿把目光放在了一家名叫Racal集团的英国电子公司。 从表面上看，Racal集团的年度财务收支平衡表上并没有什么特别之处，引起他注意的是平衡表上的移动电话子公司，这个子公司规模很小，资产仅占集团总资产的20%。“当时美国也有几个地方性的公司在做移动电话，这些公司都处于亏损状态。其中上市的几家公司被市场大大高估了，因为人们都相信移动电话将是前途无限。”约翰·桑顿回忆说，“我惊奇的发现，Racal下属的移动电话子公司居然处于盈利状态。我得出结论，Racal集团的股票实际上是被市场低估的，它很可能会面临敌意收购。” 他马上给Racal集团的董事长（此前并不认识）打电话，接电话的是秘书，秘书帮他留了言。到了当天下午，该董事长给他回电话。约翰·桑顿说由于事情的重要性和敏感性，需要当面谈而不是在电话里谈。两人按约定在酒店见面，约翰·桑顿把自己的分析告诉了对方，并且提出了一个方法，那就是把股票中的20%拿出来单独浮动，以体现移动电话子公司的市场价值。随后，约翰·桑顿按对方的要求提供了书面报告。第二天，Racal集团就按照约翰·桑顿的建议，把20%的股票单独浮动。 如今，Racal集团已经不复存在了，那个移动电话子公司，却变成了今天英国的企业巨头沃达丰（Vodafone）。高盛公司也成为欧洲数一数二的投资银行巨头。 在欧洲征战多年以后，约翰·桑顿发现亚洲跟当年的欧洲有着相似之处，亚洲尤其是中国蕴藏着丰富的市场潜力。1994年，他问高盛集团的董事长，看自己是否能够搬到上海。董事长驳回了他的要求，因为他“在欧洲非常有前途”。但约翰·桑顿并没有而降低对亚洲的关注，他开始着手帮助李泽楷把星空电视（Star TV）卖给全球媒体巨头默多克。 默多克一开始对收购星空电视并没有多大兴趣，业界也普遍认为可能性不大，因为当时的星空电视还处在亏损状态。约翰·桑顿跟默多克在洛杉矶和伦敦的会面中，很少直接说到星空电视的细节。相反，他们谈的更多的是中国的发展和中国的市场潜力。默多克最终以将近10亿美元的价格收购了星空电视，约翰·桑顿也从此成为了默多克的“哥们儿”，后来默多克的BskyB在英国上市，也是由约翰·桑顿完成的。 桑顿先生1993年第一次到中国来，并工作了一年的时间，在那时对中国产生了浓厚的兴趣。 约翰·桑顿，在5年以前担任高盛公司亚洲区主席时，就开始和中国的许多部门和企业建立了密切的联系。 2003年，正当他成为接替该公司CEO的热门人选之际，桑顿突然宣布辞职，并且到清华大学当一名客座教授，每周一次往返于北京和纽约的家。

1785年马鲁姆在密闭的玻璃管中汞面上的氧气通电后，发觉有一股非常强烈的臭味，好像是电气的味道。，他并不知道这股臭味到底是什么。

到1840年，德国化学家舍恩拜因在空气中进行放电实验的时候也嗅到了这种电气的味道，认为它和氯以及溴属于同类气味。1844年他又发现白磷在空气中发光氧化时也产生这种臭味，更发现它能将碘化钾中的碘释放出来，并能将二价亚铁盐氧化成三价铁盐。他认为氮气是这种气体和氢气的化合物。他继续研究这种气体，在1854年发表的论说中指出，氧气除了普通的氧气外，还有一种ozonized氧气。

ozonized这一词可译成“臭味化了的”或“变臭了的”。它来自希腊文，ic即嗅、臭味，德文中的臭氧ozon、法文中的臭氧ozone、英文中的臭氧ozone都从它而来。我们称它为臭氧是很适合的。

通过伪造数据，用所谓的“分子晶体管”糊弄了包括权威期刊编辑在内的许多人，过于嚣张的他甚至在不同的学术论文中使用一样的数据，最终东窗事发，震撼了整个科学界，成为最臭名昭著的科学作假的丑闻事件。舍恩的学术造假事件不仅成为物理学史上最大的丑闻，其规模也是其他各次学术造假事件无法比拟的。

从70年代到80年代中期,他与克里斯·阿吉里斯(Chris Argyris)合作,提出了个人与组织学习的理论
与阿吉里斯指出行动理论的存在
舍恩和阿吉里斯认为，人们总是在设计自己的行动，在任何相互作用中，无论是作为一个领导者、追随者还是观察者，人们的头脑中都会形成如何有效行动的计划。他们把人们的这些 计划称作为行动理论。实际上，这些行动理论就是如何有效行动的因果理论。因果推理是人们在日常生活中非常普遍和非常重要的一种推理方法，朔含(Y.Shoham) 曾经指出“如果在科学推理中普遍使用因果推理，那么这种方法就会完全支配我们日常生活中的判断力。”人们会预测估计自己的行动所达成的结果及其意义，并 依此来理解外在环境，而这些又会回过头来引导他们的行动。当上述行动发生时，人们一边检视自己行动的有效性，一边检视自己对环境的理解是否恰当。
舍恩和阿吉里斯指出，既然人们不可能在每种情况下都重新设计他们的行动，那么，个人必须掌握一种能在任何情况都有效的行动理论。他们 二人认为，人们的行动理论存在两种第一种是名义理论(espousedtheory)，即人们宣称自己的行为所遵循的支撑理论，这种理论通常是以一种固 定的信仰和价值观的形式表现出来的，甚至自己也信以为然的理论；第二种是应用理论(theoryin-use)，即人们实际运用的行动理论，这种行动理论只有通过观察人们的实际行动才能够推断出来。例如，一个领导，当他向员工宣布“我承诺尊重员工的自主性”时，他的名义理论是保障员工自主权的自治观，，他的这种承诺行为所能够推断出来的行动理论，恰恰是与自治对立的他治观。自主性本来是内在的，而外在的承诺和保证所增强的，正是与自主性背道而驰的依 赖性。那么，员工听了这个领导的承诺，他们也可能会跃跃欲试表现出某种“自主”，却下意识会增强对领导承诺的依赖。阿吉里斯和舍恩发现，虽然人们的名义理 论是千差万别的，但大多数被研究者却具有相同的应用理论。，名义理论与应用理论之间并不是一致的，实际上存在着很大的差距，但人们一般很难意识到这种 差距的存在。因为这种无意识也是被设计的，这种不一致同样也是被设计的。例如，我们要批评某个人时，为了保持对方的面子，就要以委婉的方式掩饰这种批评； 为了使对方不太难堪，又要使对方感觉不到这种掩饰(掩饰的掩饰)；还要为了使批评者自己心理平衡，再把这种掩饰变得无意识化。人们因为使用这样不自觉的习 以为常的应用理论而在组织中产生了很多矛盾和难题，如果能把这些应用理论显性化，就能解释、预测这些矛盾和难题，也就有了改变它们的基础。
与阿吉里斯研究发现“行动习惯”的存在，通过进一步的研究，舍恩和阿吉里斯发现，个体按照自己的行为方式行动，是因为他们从孩提时就一直接受着这样的训练，经过长久的社会化过程，已经 将这样做视为理所。人们从事某些行动其实并不是特别留意的。他们做许多事情是因为在孩提时代被训练做它们，因为其他人也以同样的方式行为，而且在他们 的环境中这么做是常规性的。人们学习而形成习惯，进而逐渐发展出自动反应。应该注意，在通常情况下一个行动自发完成这个事实并不意味着它不是出于有意 识的动机，人们的任何行动都是经过设计的。 习惯的力量是非常巨大的，要想改变人们的习惯也是非常困难的。因为大部分人很少会去思考自己的应用理论是什么，所以，当要求人们去想 一想自己的应用理论时，不仅不合乎常理，也有违人们一直以来所熟悉的行为模式。可以想到的是，如果人们从不曾思考过自己与他人的应用理论，自然也就缺乏改 善和发展它们的能力；，人们过去所学到的东西可能还会阻碍这些能力的发展。阿吉里斯与舍恩之所以重视建构应用理论模式的必要性，主要是因为这样的模式 可以帮助组织中的成员清楚地认识到自己是以何种推理为基础来行动的，使员工之间的互动沟通更有效率，提高组织的成效。